技术人才的晋升管理之道

技术人才的成长路径

无论产品还是技术岗，工作后宏观的成长路线基本都是相近的：从刚毕业的萌新，到所负责模块或业务的专家，再到技术的领导者或是团队的管理者。这时我们便会面临一个选择，是继续在技术的道路上成长，还是转做管理。本质上讲，技术领导者和团队管理者是平行的，并不是说哪个角色会比另外一个角色更好。但很多希望转型管理的同学会面临这样的困惑：该怎么从技术人员成功转为管理人员。

1.技术萌新

一般来说技术萌新是通过单一的技术方式，去实现所负责的单一的模块，工作中更多的是解决具体的单一问题。

2.技术专家

技术专家则可以通过各种技术方式来实现系统或模块的总体目标。

3.技术领导者

技术领导者会通过各种技术方式实现组织目标，而不再是模块或板块的目标。一个成功的技术领导者一定要去思考所在组织的目标是什么。

4.团队管理者

团队管理者需要通过技术方式，以及一些其它方式实现组织目标。团队管理者和技术领导者的目标是一样的，一般来说就是公司整体的目标。但是在具体的实现方式上，团队管理者需要的手段会更加综合。

成长的两个维度

团队管理者成长的两个维度，一个是专业能力的进步，一个是思维模型跃迁。

成长过程中我们会面临很多思维跃迁，要求我们跳出一个纯技术人员的思维方式，更加综合地去思考问题。以个人为例，我此前是一名深度学习算法工程师，现在带整体的技术团队和业务团队。一方面，我需要弥补测试、运维、大数据等之前没有接触过的专业知识。另一方面，由于负责业务团队，我需要跟公司的业务团队、战略部门、财务、市场，包括法务部门，日常要做大量的沟通。这个过程就需要同步地拓展在产品、市场、营销、财务、法律等方面的知识。

例如怎样把预算更好地应用到技术部门；要去买哪些云服务，要买什么样的数据库等等，这些看起来是技术管理者说了算，但最终付钱的是财务部门的老大。这个过程中如果我只用技术语言和他沟通，很可能是鸡同鸭讲，他听不懂我讲的是什么，我也实现不了我的目标。因此，在这个过程中，我至少要用基本财务的语言去说服他，买来这些东西能够帮助整体技术的提升，进一步带动公司业务的提升。

技术领导者和团队管理者的区别

团队基础的变化

技术领导者所影响的团队不一定真正有组织架构关系，更多的是同事觉得某人技术很强，愿意听取他的技术判断或见解，这是一种自下而上的组织，更多的是追随和被追随的关系，技术领导者需要对这些追随者负责。但技术领导者的可调动资源往往是不确定的，因为其并没有明确的管理权限。

团队管理者一定是被组织任命的，有明确的组织架构和管理权限，以及比较清晰的可调动的资源，当然也需要对组织负责。

目标实现方式的变化

技术领导者要发挥技术影响力去影响他人，因为你没有办法用绩效或考核方式去考核他人。但团队管理者除了可以基于技术、对业务的理解、对战略的判断、对团队的了解去影响他人外，还可以基于考核的基础对团队提出明确的要求。

新任团队管理者往往不知道如何给团队提要求，甚至当团队成员出现比较严重的违反公司纪律的情况下，新晋团队管理者往往也不知道应该怎么去处理。这里最重要的一点是他们还没有意识到自己可以给下属提要求，无论是纪律方面的还是工作内容方面的。这是很多新晋管理者思维的盲区。

思维框架的变化

技术领导者需要融会贯通多个技术方向，基于业务给出最佳方案。而团队管理者则永远要站在比自己所处角色更高的级别去思考问题。

要跳出技术人员的思维框架，站在整个公司的角度去思考业务目标是什么，公司战略是什么，公司面临的问题是什么。这样拆解下来，你就能够很清楚地知道作为其中的技术负责人应该做什么。

管理的本质

管理的本质是通过他人拿结果。公司有整体的战略目标，而目标需要有一个载体，这个载体就是团队，同时团队是有分工的。在整个链条传导的过程中，作为管理者要通过他人拿到组织希望我们拿到的目标。

具体拿到什么样的结果？一是要实现公司的目标，同时这个过程中我们要去实现个人的成长，个人的成长也能帮助公司业务的增长，公司业务的增长，水涨船高也能为个人带来发展空间。在相互成长促进的过程中，作为管理者永远要站在比自己所处角色更高的位置去思考问题。

管理的三个维度

向上管理

只实现老板交给的任务，只算是一个好的执行者，而不是好的管理者。我们需要在向上管理的过程中获取更多的信息，更好地实现公司整体的战略目标。

向上管理是一个中性词，具体是要影响领导来实现我的目标，很重要的一点是不要把自己看成领导的工具人。员工要站在领导的角度去思考问题，这样领导在影响他或是要求他时成本是降低的。例如我和运维负责人说最近机房的架构线上稳定性不是太好。如果他能够站在我的角度来想，他就会明白稳定性是目前的主要问题，就能够快速找到解决方案，甚至把这些事提前做好了。

同样，技术管理者要从老板的角度去思考，公司的经营上面临什么问题；我们的战略目标是什么？从这些角度出发，就能很清楚地知道现在团队所选择的技术方向是否切合实际。

我现在也会面临网约车一些常见的业务问题，以定价为例。这时如果作为一个纯粹追求技术的极客，我会选择利用深度学习技术实现目标。但对公司而言，公司需要在一个月内实现具备70%效果水平的程序，这样公司在激烈的市场竞争环境中才不会落后。很显然这时深度学习就不是一个很好的选择，因为它的研发周期与维护成本都比较高。

这时我会用一个树模型赶紧堆上去，调一调，实现快速上线。如果大家不理解以上的思维模式，可能会觉得管理者很low，都2022年了还拿一个树模型堆上去充数。但对于公司而言，它恰恰是性价比最高的实现方式。

在这个例子中，需要把自己假想成公司的CEO，这样才能做出最精准、最正确的判断，或是ROI最高的判断。

横向管理

横向管理的目标是影响平行的部门，也就是配合方，来实现目标。最关键的一点是要找到双方利益诉求的交集。这也需要我们站在比自己更高的级别去思考问题。以业务部门为例，如果技术人员在与业务部门或产品部门沟通时，仅从技术角度考虑，很可能会是鸡同鸭讲，最后的结果就是不欢而散，还解决不了问题。

这时首先我们需要明确组织的目标是什么，将自己摆在一个最优的位置上想，公司的核心目标是什么；公司交给各部门的目标是什么；各部门之间的交集又是什么？在这个思维过程中，你就能找到双方利益的交集是什么了。这就是有效的横向管理。例如业务追求增长，技术追求稳定，这时一些快糙猛赶的方案就不是最佳方案，至少双方可以共同确定一个稍慢但精细的实现方式，以实现双方共同的目标。

向下管理

向下管理则是影响和要求下属来实现团队的目标。这个过程中，很重要的是给下属明确管理空间是什么。管理有两个方式，一是要求他人，二是影响他人。

管理者一定要让下属知道宽和严两条线分别是什么，因为在宽和严之间，就是管理空间。以首汽约车为例，大股东是国企，上层是首汽集团，再上层是首旅集团。

这会带来一个常见的冲突，首汽约车是一家互联网公司，但上层都是正牌国企，国企在一些方面的要求与互联网公司是有不同的。这里举一条宽线的例子，比如在加班与调休方面，公司对此的要求相对比较严格的，但我在管理团队时，会帮助大家争取，尽量以更”互联网”的形式去执行这方面要求。这是我在考勤层面最宽的要求，大家就会知道这条宽线再往上是不能触碰的。

严线则是要求大家对线上保持敬畏之心，对技术人员这是一个基本的要求。研发难免线上会出现各种各样的问题，这件事会使管理者很头疼，一旦出现问题，管理者要花大量时间做向上管理和横向管理，与老板、业务部门解释原因，寻找解决方案等。但作为管理者，要理解大家在代码开发的过程中一定会出现问题。我对此的管理方法是，出现问题没有关系，但会要求大家在出现问题之后一定要抱着一颗敬畏之心立刻、马上将问题处理掉。团队在出现问题后，五分钟内要有响应，几个小时内要做故障恢复，并展开相应的影响面分析、善后工作，要在72小时之内给出复盘报告并提出方案。这条线也是不能触碰的。

宽与严两条线之间就是管理空间，空间中提的这些要求，大家都是可以接受的。这里很重要的一点是在要求下属时，一定要告诉大家宽的那条线是什么，严的这条线又是什么。

另一方面，影响他人。团队管理者的精力要分为两块，一方面去实现组织目标的，例如对业务的管理、担负着公司增长任务等等。同时，管理者要帮助团队成长，当然这个团队也包括管理者自己。

管理者首先要将自己放在一个更高的角色上去思考问题，这样不管影响还是要求下属，大家看到的空间都会更开阔。举一个很常见的例子，技术负责人在实现产品需求时直接让下属完成工作，面对下属的各种疑问leader只回答这是业务提出的需求，这显然不是一种好的管理方式。管理者应该从更高的级别去思考，需求是怎么来的，它的背景是什么，它的目标是什么。明确这些问题，才能够知道这个需求到底是不是合理的，能不能帮助下属一起给出更好的解决方案。

管理晋升

成熟的互联网企业，都有明确的晋升机制。在这个过程中有一个很常见的误区，例如现在一名T5的同学要升T6，T5的同学会觉得我是一个好T5，T5需要完成的事情我都能完成得特别好，这时老板应该给我一个机会让我成为T6。这其实是不正确的。此时这位同学是一个好T5，老板应当给他一个好T5应得的薪水，但他是否具备T6的能力，能否完成T6的工作，这些都是无法确定的。这时领导最看重的一点，其实是他是否在某些点上表现出了T6所需要的素质。如果有这样的表现，领导才会认为这位同学有T6的潜力。作为评审，才会愿意给这个机会，让你去发挥自己的潜力，证明自己的能力。

这是大家在晋升过程中常见的思维误区，如果你没有站在比自己更高的角色上去思考问题，干得再好也只能是当前级别的一个好的执行者，这样是没有资格晋升到下一级别的。只有能够在某些点上表现出可以晋升的能力时，你才有可能得到晋升的机会。

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