管理学之——目标管理

目标管理(全面经典)

目标管理的基本常识

目标管理的产生与发展

• 目标管理也称成果管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。

• 目标管理思想的产生及发展，是20世纪50年代美国许多管理学家努力工作的成果

  • 经验主义学派德鲁克在1954年发表的《管理
    实践》中提出
  • 通用电气公司1954年的改组计划中提出
  • 1957年，管理学家麦克雷戈发表论文
  • 学者施莱的《成功管理》强调其重要性

• 现在目标管理已成为各种组织实施计划的管理手段，它作为一种管理模式被普遍应用于管理领域。

目标管理的概念

• 什么是目标？

  • 目标是指管理活动所要求达到的成果，是企业在一定时期内努力奋斗的方向和希望达到的具体指标。

• 什么是目标管理？

  • 重成果的管理方法是一种企业确定总目标，然后由各部门和全体员工确定分目标并实现的方法。它强调共同制定目标并定期检查和评价工作成效。

• 目标管理的含义

  • 目标管理是参与管理的一种形式
  • 强调“自我控制”
  • 促使下放权力
  • 注重成果第一的方针
  • 员工个人目标与组织目标的统一，以增强员工的工作满足感。

目标管理的内容

• 确立组织的整体目标

• 确定下属人员的工作目标

• 目标实施的准备工作

• 衡量目标的标准

  • 衡量目标是否有效的标准(一）

    • 目标是否概括了该项职务的主要特点？
    • 所订目标的数目是否太多？如果这样，能否把这些目标合并起来？
    • 目标能否考核？即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标？

  • 衡量目标是否有效的标准(二)

    • 目标是否明确

      • 数量多少？
      • 质量多好，或具体的规格要求？
      • 时间<何时>？
      • 费用<耗用多少>？
      • 如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核？

  • 衡量目标是否有效的标准(三)

    • 目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？

    • 是否规定了各个目标的主次轻重<顺序、重要程度等>？

    • 这套目标是否还包括：

      • 改进工作的目标；
      • 个人发展的目标

  • 衡量目标是否有效的标准(四)

    • 这些目标是否与别的单位和部门所订的目标相协调？
    • 这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了？
    • 短期目标是否与长期目标相吻合？
    • 据已拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？

  • 衡量目标是否有效的标准(五)

    • 这些目标是否清楚地以文字表明了？
    • 目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？
    • 现在的资源和职权是否足以去实现这些目标？
    • 是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来？
    • 人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作？

目标管理的共同要素

• 明确目标
• 参与决策
• 规定期限
• 反馈绩效

目标管理的基本特点

• 重视战略目标，强调目标成效
• 设定的目标须可行、有效
• 若目标困难到足以使个人发挥潜能，则该目标是最有效的
• 上下沟通，个人目标与组织目标融为一体
• 既重视科学管理，又重视人的因素

目标管理与预算的统一

• 预算以计量的方式表达短期目标并提供执行目标确实可行的方案

• 预算是达成短期目标的里程碑，并且是完成长期目标的踏板

• 目标管理是制度，旨在更有效的达成预算的计划与控制的理想

• 预算制度的分权观念、参与方式以及经验，是目标管理制度的基石

• 目标管理与预算的关系
  

目标管理计划的典型步骤

• 制定组织的整体目标和战略
• 在经营单位和部门之间分配主要的目标
• 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标
• 部门的所有成员参与设定自己的具体目标
• 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
• 实施行动计划
• 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
• 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现

目标管理的实行法则 ---目标至上

• 提高员工的工作成效必须实行专业化分工
• 管理者必须以“目标”来统含部门及员工的贡献
• 制定目标的水准不宜过高或过低
• 目标项目不要太多以免注意力分散
• 目标的制订必须建立一个目标体系
• 为各项工作设定完成时间及测定标准

目标管理应该避免的问题

问题一：没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里

问题二：目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手

问题三：目标变来变去，让人无所适从

问题四：上下目标不一，各吹呼的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算

问题五：只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源和相关支持，导致目标执行性很差

问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认可目标，心里不服，认为上司头脑发热，胡思乱想

问题七：生产、销售等定量的目标好定，研发、行政等定性的目标不好定

问题八：没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不拱界，各自脱节

问题九：目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程

常见的假（非）目标管理

情形一：下达式逐层下达指标

情形二：上报式

• 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准

情形三：征求意见式

• 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见

目标管理的六个特征

特征一：共同参与制定

• 充分的目标对话

• 角色平等

• 确认双方理解

• 常见的假（非）目标管理

  • 情形一：下达式

    • 逐层下达指标

  • 情形二：上报式

    • 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准

  • 情形三：征求意见式

    • 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见

特征二：与高层一致

• 自上而下层层展开，自下而上层层保证

• 下一级的目标由上一级的目标分解而来

• 确认与上一级保持一致

• 常见的假（非）目标管理

  • 下属将任务领走了
  • 认为下属理所当然要向自己的目标看齐
  • 以为下属理解了，与自己一致了

特征三：可衡量

• 能以事实、计量进行客观评估

• 符合SMART原则

  • Specific 明确具体的
  • Measurable 可衡量评估的
  • Attainable 可达成的
  • Realistic 现实可行的
  • Timed 有时间限制的

• 定性的目标也可以衡量

• 可衡量的关键，在于事先约定的标准

• 常见的假（非）目标管理

  • 目的与目标混淆
  • 责任归属不清
  • 永远都无结果的长远设想
  • 制定目标不可衡量

特征四：关注结果

• 目标管理也称成果管理

• 不对过程指手划脚

• 不仅关注年度的指导性目标，更关注月度、季度指标

• 以结果论优劣，以成败论英雄

• 不被态度行为的假象迷惑

• 常见的假（非）目标管理

  • 集权控制
  • 经常下指示
  • 关注过程
  • 关注下属的工作态度

特征五：及时地反馈与辅导

• 反馈 --- 信息系统通畅

• 辅导 --- 管理人员是教练

• 支持 --- 帮助下属实现目标是管理人员应履行的责任，上司与下属是绩效伙伴

• 常见的假（非）目标管理

  • 强权、霸道
  • 事无巨细，束缚下属
  • 单边主义，批评、干涉下属的工作手段、办法
  • 自己亲自干

特征六：以事先设定的目标评估绩效

• 事中调整，应上下协商确认

• 绩效标准明晰：量、时、质

• 事先设定权重

• 奖惩条文公示

• 常见的假（非）目标管理

  • 个人主观和个人监督的评价办法
  • 对不上号
  • 另一套
  • 没有激励机制挂钩

目标管理的两个层面

第一层面：管理制度

• 权责委派的组织体系
• 科学的工作/业务流程
• 快捷的信息反馈系统
• 相配套的薪酬体系
• 奖惩办法

第二层面：管理技能

• 管理人员对目标管理的正确认识
• 管理人员对目标管理的实务操作技能
• 管理人员的综合管理技能

目标管理的好处

抓住重点

及时发现、改进、解决问题，提高效率

把握、关注结果

考核的依据明确

上下通畅，增强信任

激发积极性和主动性

同心同德，劲往一处使

在各自层面上工作，职责任务明晰

目标管理的三步曲

第一步：制定目标

第二步：实施与控制

• 分解目标
• 加强计划
• 及时控制

第三步：检查反馈，绩效评估

目标管理设定的七个步骤

步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

步骤二：制订符合SMART原则的目标

步骤三：检验目标是否与上司的目标一致

步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法

步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权

步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

步骤七：确定目标完成的日期

• 列出内容、步骤
• 计划好起止时间
• 必要的说明，适度的弹性

目标管理的技巧---上下参与

立体管理

• 全员参与
• 全过程管理
• 全面负责
• 全面落实

强化沟通，多方协调