管理学之——角色认知

角色认知

什么是角色

角色是社会中对个体行为的期望系统，个体在与其他个体互动中扮演一定的角色，包括自身的特殊期望系统和外显的行为。角色是自我表现的途径和方式，个体通过角色来实现社会适应。

什么是角色认知

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角色认知是指个体对自己和他人所扮演的角色及其规范的认知，以及判断角色扮演是否适当的认知。

角色认知的三个层面

对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

了解领导的期望值

了解下属对你的期望值

你的挑战

挑战一：变革

• 一句话，这是变革的时代!

  • 可惜，有的管理者却：

    • 缺乏进取心
    • 不学习
    • 局限思考
    • 自以为是

挑战二：角色

• “经营者的替身”
• 其他管理者的“供应商”
• 下属的榜样、领导和教练

挑战三：心态

• 遇到的挑战

  • 心浮气燥
  • 心态不正
  • 归罪于外
  • 雇佣思想
  • 心理脆弱

挑战四：工作压力

• 上班族打卡上下班，但公司高层是弹性工作制。老总希望公司快速发展，下面的步伐再快也不如老总的思维快。

挑战五：不理解

• 得不到老总理解
• 下属不理解
• 其他方面的不理解更多
• 需要替公司挨骂，替老总挨骂……

挑战六：职业发展

• 管理者需要不断进步和提升，如果公司无法提供新的发展机会，就需要自己寻找解决办法。
• 一些公司只关注管理者当下的表现，而不考虑长期的培养和培训。
• 一些公司不重视管理者培训，认为花费成本太高且可能造成人才流失。这导致一些管理者只能依靠经验，无法学习和提升先进的管理理念、方法和技术，能力逐渐下降，思维也越来越迟钝。

挑战七：管理

• 经理人的能力构成中，专业知识只是一个较小的方面，更重要的是要有较高的管理技能。这是因为经理人的主要作用是管理，是让别人很好地工作。管理是一门技术、技能，必须经过专门训练才能掌握。

挑战八：职业道德

• 一些管理者存在职业道德缺失的问题，表现在工作中吃拿卡要、背后说坏话、煽动闹事等行为。这些行为不仅有损公司形象和利益，也会影响员工士气和团队凝聚力。这些管理者却不以为耻，反而认为这是社会普遍现象。

角色认知的重要性

管理者的工作到位

管理者的进步和发展

企业各项责任的落实

企业的规范管理

调动各方面的积极性

有利于领导力的提高

你的部门

部门价值

• 每个部门对于实现组织目标是不可替代的，并有特定职能。然而，仅靠这些职能是不够的，组织需要各部门之间的协作来实现真正的价值。各部门之间是平等的，互相依赖和依存，只有通过良好的沟通和协作才能实现组织的共同目标。

误解一

• 自己部门的价值最大

误解二

• 部门的平等只是级别的平等

误解三

• 部门的价值是出于不同的分工和智能产生的

业务不同发展状况引起的不平等

部门职责

职责理解和履行上的障碍

• 职责没有标准化、规范化
• 职责变来变去
• 职责交叉
• 职责缺位
• 将部门职责等同于“势力范围”

职位管理

职位管理差的不良后果

• 不良后果一

  • 苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人闲死

• 不良后果二

  • “运动式”职责。

• 不良后果三

  • 工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生。

• 不良后果四

  • 在部门内部，常常留下职责的“死角”，谁也不管，谁也不敢管

• 不良后果五

  • 职责交叉，导致要么抢着管，从而发生冲突，要么无人管。

职位管理的原则

• 原则一

  • 每一个职位的工作职责要准确、全面

• 原则二

  • 一项工作职责只能有一个责任人

• 原则三

  • 不要设置常人做不到的职位

• 原则四

  • 工作量合理

部门管理

组织架构

• 事业部制
• 职能制
• 地区（产品）制

指挥链

• 指挥链上的原则

  • 原则一

    • 下级服从上级

  • 原则二

    • 指令统一

  • 原则三

    • 逐级指挥

  • 原则四

    • 授权

  • 原则五

    • 职权相称

• 常见问题

  • 副职问题
  • 职权相称原则混乱
  • 逐级指挥原则混乱
  • 指令统一原则混乱
  • 逐级指挥问题
  • 越级指挥现象时常发生
  • 越级报告

管理规范

• 业务规范

• 工作流程

  • 工作流程的关键点药以书面形式，明确责任人和办理情况

你的角色

上司

• 作为上司的管理者

  • 实现方式：野 牛 —— 领头雁
  • 工作方式：个性化 —— 组织化
  • 工作内容：做业务——做领导
  • 控制方式：直 接 —— 间 接
  • 心理满足方式：喜欢 ——尊 重
  • 评价方式：个人业绩——团队业绩

• 作为上司的管理者的角色认知
  

• 常见的误区

  • 角色错位(Ⅰ)—业务员

    • 对于下属来说，角色应该是管理者和领导者，主要作用在于通过部门全体人员完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。许多这样的管理者具有高学历，但往往对管理缺乏重视。这种角色偏差常常导致他们以业务或技术的眼光看待下属和问题。

  • 角色错位(Ⅱ)—领主

    • 管理者需要认识到他们的角色是多维的、多重的，而不仅仅是作为下属的上司。在组织中，他们需要关注业务能力和管理能力的提升，同时也要关心下属，建立良好的关系。得到下属的尊敬可能来自于不同的因素，包括业务能力、关心和支持，以及纯粹因为你是上司。

  • 角色错位(Ⅲ)—官

    • 十分看重自己的位子，自己的级别。用级别看待遇。官僚作风。

• 管理者有五大角色

  • 管理者

    • 管理者需要制定年度目标和计划，向下属分解部门工作目标并帮助建立工作计划。同时，建立部门政策和绩效标准，对下属进行评估和反馈，帮助提升和改进。此外，管理者还需要审查生产和销售报告，参与员工面试和精简流程。

    • 管理的对象

      • 人员
      • 固定资产
      • 无形资产
      • 财务
      • 信息
      • 客户
      • 时间

    • 计划

      • 有助于达成目标的相关政策
      • 各个下属的目标和计划
      • 管理者的行动计划和时间表
      • 关键点的控制
      • 预算、人员、组织方式等等

    • 组织

      • 部门内的组织图，指挥链和管理关系
      • 各个职位的描述和设置
      • 工作流程，包括外部工作流程和内部工作流程
      • 为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须需要授权的人员、权限和时限
      • 必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够相互协作和配合
      • 本部门与其他部门之间可能的关系

    • 控制

      • 工作追踪，及时掌握工作进展情况
      • 诊断，将实际效果与预设目标比较
      • 检查计划的执行情况
      • 纠正措施

    • 协调

      • 按照指挥链，与上司和下属协调
      • 水平方面的协调，以取得公司共创部门的良好支持
      • 公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是经理们的一个很重要的职能

  • 领导者

    • 领导者——本质是影响力
    • 要以人为本
    • 要善待部下——他们是在为你“贴金”
    • 对你的任何部下你都不要瞧不起
    • 权力不等于个人魅力
    • 权力不等于领导艺术
    • 决策要科学、科学、再科学（与部下的执行、执行、再执行相对应）
    • 要有领导方法和领导艺术
    • 要能提出新的价值观引导企业的发展方向

  • 教练

    • 如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的，也就是说70%与你有关。

  • 变革者

    • 不要以为变革是公司老总们的事，不要以为管理者要做的仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。国际企业的先进表明：管理者在企业变革中处于一个至关重要的地位。

  • 绩效伙伴

    • 你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于住院病人，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁。
    • 既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高的发号施令的关系。
    • 既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。

同事

• 作为同事的管理者

  • 一点小小事情扯业扯去
  • 一件很重要的事情踢来踢去
  • 本位主义
  • 别人为自己做什么都是应当的

• 良好的客户服务的特征

  • 充分了解客户的需求
  • 及时、周到
  • 让客户满意

• 理想状态

  • 如果公司里的全体管理者能够将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，并根据对方实现工作目标所需要的支持安排自己的工作，这将是一个可战胜、高绩效的团队，一个“梦之队”、“胜利之师”。

• 现实情况

  • 为什么不能把对方当成客户呢？

    • 原因之一

      • 管理者们都很清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。

    • 原因之二

      • 人们一般来说对于“管”和被“管”的角色较为认同。

    • 原因之三

      • 管理者最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注。

    • 原因之四

      • 对职责理解的偏差

• 同事就是我的内部客户

  • 要点一：

    • 其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。

  • 要点二：

    • 同事是我的衣食父母

  • 要点三：

    • 将同事当作外部客户

  • 要点四：

    • 克服“客户陷阱”

  • 要点五：

    • 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变

  • 要点六：

    • “让内部客户满意”

• 如何向内部客户的需求为中心转换呢？

  • 方式一

    • “让用户订货”

  • 方式二

    • 从客户那里发现商机”

• “让内部客户满意”

  • 方式一：

    • 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。这种评价方式是科学的，并且被国际上普通采用的方式。

  • 原因

    • “一次否决”是十分有道理的。
    • 个人恩怨影响评价是有的。
    • 大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致
    • 利益上的制约、人情上的影响都是有的

  • 方式二：

    • 共同设定的，用事先约定的标准衡量。

• 内部客户服务的四个特性

  • 无形性

    • 服务是无形的

  • 不可分性

    • 服务是不可分的

  • 可变性

    • 服务的可变性在于：服务是由人提供的

  • 易消失性

    • 良好的服务特别容易消失

下属

• 作为下属的管理者

  • 作为下属的管理者，角色是十分明确的，那就是——经营者的替身!

• 误区

  • 误区一

    • 一是你代表不了下属的利益。
    • 二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
    • 三是管理者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

  • 误区二

    • 第一种表现：

      • 跟着一块骂，表示同情

        • 最糟的角色

    • 第二种表现：

      • 沉默

    • 第三种表现：

      • 反对

    • 第四种表现：

      • 支持

  • 误区三

    • 只代表个人意见

      • 场合

        • 一是对上司

          • 对上司发表个人意见是没有问题

        • 二是对同级

          • 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的

        • 三是对下属

          • 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的

        • 四是对客户或供应商

          • 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”

• 职业试准则

  • 准则一

    • 你的职权基础是来自于上司的委托或任命

  • 准则二

    • 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为

  • 准则三

    • 服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）

  • 准则四

    • 在职权范围内做事（不要错位）

作为中层管理者，你要扮演

• 辅导员

  • 由于拥有相当丰富的工作实践经验和专业知识，可以在任务下达给员工后，帮助其完成，对其进行工作方法、实际操作、相关理论方面的指导和引导，使其在工作中学习到更多的知识，提高任务的执行力，从而顺利完成所分配的任务。

• 协调员

  • 管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层领导与基层员工之间的矛盾。而由于中层管理者更能体会和理解员工，更接近员工，可以从中斡旋，调解两者的矛盾，化干戈为玉帛，使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。

• 裁判员

  • 企业的目标的完成很大程度上要依靠全体员工的积极性和热情，而员工的考核直接影响到员工工作的态度，是否能够做到客观、公正、公平，是每个企业在进行绩效考核时最为头疼和关心的事情。中层管理者由于其地位的特殊，能够从其对员工日常工作的监督和观察、对工作任务的明确、对工作岗位职责的划分等方面具有相当丰富的信息获取来源和数据收集方法而具有无可比拟的优势，尽量保证考核的公平合理、客观公正，起到一个公平裁判的作用。

• 信息传递员

  • 企业就好比是人体，高层是头脑，基层是肢体，中层是神经中枢系统，把大脑发布的命令传达到身体的各个部位。中层还可以根据其独到的洞察力，更准确地消化高层领导的思想，更能领会高层领导的意图，从而使战略决策得到正确有效的传达和执行。

• 创意者

  • 中层管理者更熟悉企业的生产经营活动，更容易发现企业的问题所在，同时他们又有较深远和大局性的思维，结合其自身的知识技能优势，更容易提出新的改革方案和创新举措，为企业的发展出谋划策，成为带着脑子上班的高效率的工作者。

在客户面前——形象大使

• 体现

  • 第一

    • 客户、用户在我们心中是什么？

  • 第二

    • 形象大使的要求——这就是角色要求

  • 第三

    • 处理好与客户发生的矛盾和冲突

在上司和部下面前的形象

• 外在的形象

  • 精装（将平装转化为精装）

• 内在的素质

  • 修炼（将素质外化为形象）

你的成功

管理的特点

• 特点一

  • 多维度管理

    • 多维度管理是指，管理有多个方向，多个角度，多种角色。

      • 管理者一会儿是上司，一会儿是下属，这件事是上司，那件工作中又是下属，甚至在同一场合(例如公司会议)中，既是上司，又是下属。另外，还要在上司—同事—下属—供应商等多种角色之间快速切换，这种快速切换对于任何人来说，都是不容易的。

• 特点二

  • 很强的执行能力

    • 管理的执行能力的高低取决于

      • 对管理角色的准确认知
      • 良好的管理技能
      • 经验

• 特点三

  • 业务与管理的两难

    • 一方面，管理必须通过下属们的工作才能达成目标，就是说，必须有良好的管理；
    • 另一方面，又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力，在有的公司，甚至大部分的业绩是管理者直接创造的。
    • 这里的两难在于：管理者到底是抓业务还是抓管理？业务重要还是管理重要？

• 特点四

  • 创新与守成的两难

    • 创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力；
    • 创新怕上司和下属不赞成，守成又怕上司和下属不满意。
    • 这一两难意味着：管理者既容易成为公司创新的推动力，也容易成为创新的“肠梗阻”。

• 特点五

  • 短、多、琐、浅

    • 短：管理的工作活动都很简短，不可能花很长时
      间处理一件事。
    • 多：同时有许多事情等待处理。
    • 琐：管理工作十分琐碎。
    • 浅：管理的几乎每一件事情，都来不及仔细考虑，大部分工作是被推着走。

  • 其他情况

    • 倾向于优先处理非计划的工作
    • 以口头方式为主
    • 责任的可伸缩性

成功管理：8个准则

• 准则一：明确的目标
• 准则二：做正确的事
• 准则三：合作致胜
• 准则四：积极的心态
• 准则五：沟通无极限
• 准则六：以主人自居
• 准则七：在客户身边
• 准则八：追求卓越