真正的高手，都是一套“方法论”搞定一堆工作
月入五千和月入五万，就看你有没有自己的“方法论”。
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形成方法论的四个层次
类似下面的段子，相信大部分人都看过：
青年问禅师：“我时常受到欺负，没办法挺直脊梁做人。”老禅师微笑，拿出一条蛇。青年大悟：“您是要我像蛇一样能屈能伸对吗？”老禅师笑答：“谁欺负你，就把这东西放他被窝……”
大部分人的反应都是笑一笑，转发，结束。
但如果你是一个同事眼中的“段子高手”，你可能会想一下，这个段子的笑点在哪儿——这是一个典型的“反鸡汤”的逻辑反转段子。
但只有少数职业段子手会意识到，这个段子的结构可以植入新的内容，改编成全新的段子，就成了经典的“禅师与青年”系列。
而其中，极少数顶尖段子手还会为自己的段子创作方法进行案例补充：可以套的段子有哪些特点，具体套的方法和效果……
上面四类人，可以总结成工作方法的四个阶段：现象层、逻辑层、方法层、方法论层。
把一件事情从现象上升到逻辑，再上升到方法，再到一整套方法体系，这个过程，就叫“方法论”。
不是每一个人都拥有自己的“工作方法论”，但拥有“工作方法论”却是少数高手的必经之路。
What：能够“洞察异常现象”，说明你是个很用心的人；
Why：能够“透过现象看到逻辑”，说明你是个爱动脑子的人；
How：能够“从逻辑中总结出一些方法”，说明你就能利用专业知识赚钱；
Know how：能够“把一些方法转化为一整套方法论”，就是你从月入五千到月入五万的关键转折点。
在你的职业生涯中，方法论至少有两个作用。
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让你的工作经验稳定地输出价值
方法论的第一个作用，把你的工作经验变成可持续、稳定发展的，有独特价值的“产品”。
上个月，我在为儿子找初中英语辅导老师，有人向我推荐了一个课外辅导工作室，自称有一套独创的方法，经过两年培训，可以让绝大部分考生中考分数达到140分以上（满分150）。
我大概跟工作室的老师聊了一下，发现这正是把一个教学中的小发现，变成了一整套方法论的案例，我来分解一下：
第一步、洞察异常现象：
对于一般的中学生而言，应试性英语考试，难点和丢分点无非两个板块：词汇和阅读，上海英语中考也不例外，而词汇除了靠硬背之外，重点是在阅读中掌握，那么，实际上提分的核心就是两个字：阅读。
这里的异常现象是，阅读一直是英语教学的重点，但为什么很多小学高年级就能读哈利波特，并且听懂BBC的中考生，还是在阅读上“屡屡翻车”呢？
这是“现象层”：这一步看上去很明显，但实际教学工作中，有大量的信息反馈，不同程度的学生反馈也不同，不同方法的老师的偏好也不同，导致这些有规律的现象，很可能被当成正常反应视而不见。
第二步、透过现象看到逻辑：
通常教学只是把阅读分成精读与泛读，前者对应课文，后者是课外补充材料。但该老师认为，考试对于阅读的要求，既不是精读，也不是泛读，要求比泛读高，语言知识点又比精读多，更重要的是，考试阅读的目标是完成一系列有迷惑性的题目。
所以，必须再分出一类“应试式阅读”，专门进行训练。
这是“逻辑层”：从现象到逻辑，本身并不难，但很多“思想大于行动”的人常常满足于自己的逻辑，就此止步——职场从来都是“演说家”多于“行动家”。
第三步、从逻辑中总结出一些方法
既然是应试式阅读，那么最好的材料不是各种各样的课外辅导书，而是近十年上海16个区一模、二模、中考三套真题的阅读材料，共480套，一千多篇文章，两三年全部刷完，既是训练的起点，又是训练的终点。
这是“方法层”：如果前两步总结到位，方法应该是顺理成章的事儿，但说到这儿，你可能觉得，这个方法好是好，但可以让孩子自学啊，为什么要请老师？
因为我们只有一鳞半爪的方法，老师那儿有整套“方法论”。单一的方法不能稳定地输出价值，只用把“方法”变成“方法论”才行。
第四步、把一些方法转化为一整套方法论：
这就是工作室的核心机密了，而且涉及具体专业层面，老师不会再讲了，不过，他还是举了一个例子：
比如我们平时做阅读真题，肯定是要做题的，但在这里，阅读和做题是完全分开的。
因为“应试式阅读训练”是一个比“精读”还要“精读”的过程，目的是训练学生用最短的时间最准确地理解长难句，属于基础能力；而做阅读题的技巧是应试能力。如果读完马上做题，很可能用“应试技巧”去掩盖“阅读能力”的不足，必须把这两者分开训练。
而“长难句阅读训练”能力和“阅读解题训练”，都需要老师有专业教学经验，不是自学和家长辅导能搞定的。
这一套教学方法，说白了，是“应试式阅读方法”与普通教学方法结合的产物，所以，“方法论”其实分为两种，一类是行业通用方法论，另一类是自己总结出的个性方法，后者建立在前者的基础上，更适合自己的知识结构和做事方法。
由此，我们可以看到方法论的另一个作用。
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个人方法论与行业通用方法论
方法论的另一个大作用，在进入一个新领域时，能够在最短的时间内，建立一套有效的新工作方法。
你工作三五年以上，当你成为执行层核心员工后，常常要面临三类机会挑战：一是从专业类执行类职位进入管理类（或者专家类）职位；二是同一个行业但跨领域的跳槽；三是接受公司任务，开拓与原业务相关的新业务领域。
上面挑战的共同点是工作内容有了很大变化，此时的考验，不仅仅要求你已经建立了一个可靠的“工作方法论”，更在于，你能在多快的时间内，重新建立一个“方法论”？
方法论有很强的专业知识壁垒，每个行业都有自己的方法论案例，为了便于大家理解，我就举一个大家接触比较多的零售业的例子，大家理解了之后，再去想一想自己的专业。
零售这个行业，目前可以按渠道分成三类：一类是传统的商超、百货，第二类是淘宝、京东一类平台型在线零售，第三类是各种各样的新零售，比如微商、抖音快手大V带货等在线社交电商，或便利店、无人货架等线下新零售。
商家想要在上面卖东西，这三类零售渠道的差异非常之大，比如品类管理上，在传统商超，你需要在有限的货架上多品类卡位，覆盖渠道半径内各层次消费者；而到了在线零售，社交电商这一块，你需要聚焦，集中精力打造爆品，覆盖该爆款对应的国内所有消费者。
如果你是管理公司产品的商超渠道的，现在老板忽然让你去开拓抖音大V带货渠道，很明显，原来的很多经验方法都不管用了，你怎么办呢？
无论是传统的商超还是新的抖音卖货，还是有一些“通用方法论”，比如在最核心的消费者转化上，下面的“消费漏斗”：
如果你之前在管理商超渠道时，把自己的工作方法论建立在“消费漏斗”这个通用方法论上（类似的行业方法论还有很多），把各个转化环节的原理、常用方法、核心指标、常见问题弄清楚，你再了解抖音的传播特点，看一些抖音的成功案例，你就容易再次建立一个适合社交电商大V带货的方法论。
可实际上，很多新人沉迷于有效的小技巧快经验，对行业通用方法论不屑一顾，因为它们看上去都是常识——这是一种短视行为。
行业通用方法之所以这么多年有效，往往是因为它建立在更底层更不易变化的逻辑之上，比如“消费者漏斗”来自行为心理学，是一个相当稳定的模型，不光在零售，在任何与人接触的领域都是有效的——
如果你是一个互联网的产品经理，你必须理解，人们是在什么样的场景中接触到你的产品？他们如何认知你的产品？有什么强有力的冲动让他们下载或安装？第一次使用的感受如何？什么时候开始有付费意愿？他会向朋友推荐吗？……
如果你想开一家餐馆，你必须去调查从门口路过的人有哪些？地址能覆盖的人群又有什么特征？他们会对你的店名感兴趣，有尝试一下的冲动吗？你的菜品和他们进来的预期是否有冲突？尝试了之后他们愿不愿意再次消费？或者把你的店推荐给别人？……
像我这样的写作公号的，我也会去想一想订阅者中，有多少人愿意打开？文章能否满足他们的期待？他们收获了什么？对什么有进一步探求的欲望？他们愿意转发吗？如果转发，他们如何推荐？他们的朋友也会感兴趣吗？看完后是否也愿意关注我？……
看似毫无关系的行业，往往有很类似的底层逻辑。如果你是从行业底层逻辑开始建立你的“工作方法论”，那么你在转换行业之后也很容易去理解。
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总结：从方法到方法论
最后，总结一下本文的两个内容：
“方法论”在职业生涯中的两大作用：
第一是把专业知识专业方法转化为工作能力，简单说，就是认知变现、方法变现，这是你成为有价值的员工的必经之路。
第二是在职业生涯的转换期，帮助你尽早实现转型，实现个人价值的升级。
“方法论”形成的四个步骤：
第一步What：洞察异常现象；
第二步Why：透过现象看到逻辑；
第三步How：从逻辑中总结出一些方法；
第四步Know how：把一些方法转化为一整套方法论。
第二、三步相对容易一些，比较困难的是第一、四步，以及第二、三步之间，从想法与行动的鸿沟。
特别是第四步，从方法到方法论，是最关键的，大部分人职场生涯止步不前，正是因为无法建立有效的个人工作方法论。如果大家感兴趣，我之后会重点谈一谈我对这一部分的看法。
在工作方法这个问题上，一个人通常要经过两次转变，第一次转变，我们会惊喜地发现某些方法能提高效率，节省时间，这就是方法的意义：偷懒。
第二次转变刚好反过来，我们要把之前偷懒的路重新走一遍，去理解行业前辈的智慧，理解这个行业核心价值所在，这就是方法论的含义：改造我们的思维模式。
最后，附上我之前的属于“方法论”一类的文章，只不过有一些侧重于认知，有一些侧重于方法，有一些侧重于方法论。
“方法论”文章：
怎么读书才能改变思维？（阅读方法论）
科学家们的“祖传”恋爱公式（恋爱方法论）
让你在上司眼里“更靠谱”的六个建议（向上管理方法论）
建立高质量“个人资料库”的五原则，知道越早，效果越好（资料管理方法论）
你有一份紧急任务！怎样在一天内消化完一堆资料？（分析资料方法论）
乐观不是一种性格，而是一种习惯（情绪感受方法论）
把别人当别人，把别人当自己，把自己当自己，把自己当别人
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把别人当别人
前几天看到讲“人如何摆正与外部世界的关系”的四句话：把别人当别人，把别人当自己，把自己当自己，把自己当别人。
由此想到经常收到关于人际关系的咨询，这种问题很难回答，因为不同职场阶段，方法是不一样的，而这四句话恰恰代表了职场人际关系上的四个典型阶段。
职场人际关系的第一个阶段是“把别人当别人”。
什么意思呢？就是人刚进入职场的时候，总是喜欢从别人说的话、对自己态度中，猜测别人对自己的看法。
后台有人向我咨询，进了一个大公司实习，希望能留下，很努力地跟所有人套近乎搞关系，但无论是开会讨论、还是吃饭闲聊，她说的话都会被集体无视，令她很尴尬，似乎有一堵无形的墙把她隔离在外。
这就是无法区分“别人眼中的自己，和真实的自己”的典型学生思维。
在大学里，我们接触到的同学，表面上看性格千姿百态，但其社会阶层都是学生、20岁、零收入、未婚，在接受信息方面、生活环境方面，都差不多，会导致别人眼中的你跟“真实的你”，差别并不大。
而这种无差别的环境在社会上是不存在的。
刚刚进入职场，你有一种错觉，把高一级的同事看成高年级的学长，可事实上，他们有家庭负担、背着沉重房贷想要往上爬，整天恐惧会被他们所处的阶层抛弃，他们不想去理解你的处境，也不关心你那些小布尔乔亚的感觉。
职场第一步要树立的意识就是“群己权界”——把别人当别人。
“把别人当别人”，第一层意思是指“职业化”，就是意识到职场上的人与人之间的基本关系是职业关系。
同事对你冷淡，不是因为人家不喜欢你，而是跟你的工作没有交集，不想浪费时间；相反，那些愿意接近你的人，也并非同学里的那种“志趣相投”，而是工作上有责任跟你沟通，或者觉得你有潜力，要抢先一步“圈人”。
“职业化”就是要站在职业角色的立场上，重塑自我，理解同事。
“把别人当别人”的第二层意思是，要培养自己独立思考的能力，那种“把别人对你的态度，作为评价别人的标准”的做法，实在是一种“巨婴”心态。
好在，大部分人经过一段时间后，都能建立“把别人当别人”的意识，但人际关系也是要与时俱进的，融入了一个群体后，再过度强调“职业化”，就会产生一个负面影响——忽视了人与人之间最核心的情感联结。
所以，职场人际关系的第二个阶段就是“把别人当自己”。
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把别人当自己
“职业化”的好处是大家的职责明确，但问题是，人的本性中都有自私的一面，又无法事事以理性待人，“职业化”叠加“人性自私”，最后的结果就是“严以律人，宽以待己”——这恐怕就是大部分职场人际关系问题的结症。
比如同事有工作要你配合，你立刻拿工作职责当“挡箭牌”；你有工作要别人配合，别人也这么干时，你就觉得人家自私。
所以职场人际关系的第二个阶段“把别人当自己”，就是站在别人的角度，像“理解自己”一样，去理解他人的行为动机。
之前有一个客户，经常抱怨，他的公司属于业务非常复杂的大机构，大部分工作都要涉及跨业务部门之间的协作，常常是流程走不通后，再请双方上面的领导出面协调，结果就是效率非常之低。
如果站在“职业化”的角度，你尽可以指责对方不配合工作，毕竟这些配合是公司流程明文要求的。但问题在于，这些工作又不会给认真配合的同事带来KPI，如果是你，你也不会尽心尽力。
最后，这家公司形成了一个特有的企业文化，几乎每天都有跨部门的“联谊活动”，小的比如中午喝杯咖啡，大到晚上吃顿大餐、K歌、甚至周末的两日游，而大量的跨部门协作的会议，都是在这种“联谊活动”中解决，反而比通过双方领导沟通，效率更高。
上面只是一个很极端的例子，但职场关系中从来都是“水至清则无鱼”，有人把职场同事之间的关系细分为四种类型：
工具型：工作流程规定之中的配合，包括平级和上下级关系；
礼节型：日常交往中的感情互动，比如相互赞美、互赠礼物等等；
道义型：以传统的“忠”和“义”为核心的小圈子文化；
感情型：建立在相互理解、相互信任基础上的同事关系
实际互动中，基于感情型和道义型的工作效果，其作用远远强于工具型和礼节型。
当然，太过考虑别人的感受，也会进入误区。《黑镜》第三季有一集，设想了一个人与人相互打分的社会，分数越高，社会阶层越高，所以每个人都试图用自己最完美的形象去吸引别人，给自己打高分，混圈子。
太过于“把别人当自己”，就会忽视了自己的需求，反而得不到自己想要的。
所以职场的第三个阶段是“把自己当自己”。
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把自己当自己
大部分新晋管理者最难处理的就是和往日同事的关系。
之前与大多数同事保持良好关系，是人际关系的最佳手段；但进入管理职位之后，完全凭借亲和力，完全靠沟通，就显得效率太低，可此时就开始用权力的大棒吓唬人，形象转变的太快也会让昔日同事无法适应。
简单说，任何领导者都要在“亲和力”与“权威感”之间，寻找自己的最佳平衡点。
如果说，“亲和力”是展现你平易近人的一面，懂得为下属着想。那么，“权威感”就是“把自己当自己”。
“把自己当自己”并不是“自我中心”，而是专注于自己的需求，用自己的魅力去引导与他人的关系，让自己成为别人“最好的选择”，而他们的社交手段只有一个词——胜利。
心理学家分析了球迷的语言后发现，当球队获胜之后，球迷们更倾向于使用“我们赢了”，如果球队输了，那就变成了“他们输了”。所以说，下属对你的支持，除了取决于你的魅力或能力之外，也取决于你是否“获胜”。
有人要说了，“把自己当自己”根本不是什么人际关系，其实这是人际关系中“不战而屈人之兵”的高级手段，当你展现出你的经验和远见，并保持一定的距离感后，必然会让对方产生长期合作的高预期。
当然，并非所有人都能做到“把自己当自己”，那些非管理类的资深员工也并不合适，那么另一种选择也许更适合你——把自己当别人。
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把自己当别人
前几年，我的一位小学同学把我拉进了小学同学群，说老实话，里面的人大家彼此几乎都没什么印象了，后来听说，主导这事儿的那个小学同学，几乎把从小学到大学所有的群都拉起来，不但有班级群，还有年级群。
我们平常向别人求助时，总是倾向于找关系亲密的人，但更能帮助你的，往往是那些普通关系——社会学有个词叫“弱关系”。
“弱关系”并非是没有用的关系，英国作家马尔科姆•格拉德威尔在他的畅销书《引爆点》中分析了某个地区通过熟人介绍找工作的情况，发现介绍工作的关系大多属“弱关系”。
只要你仔细梳理你现有的人际关系，你会发发现，总有那么几个人，跟这个圈子很熟，跟那个圈子的人也很熟，通过他丰富的“弱关系”，你好像可以认褒所有人——一位新人把自己大学里的导师介绍给急于寻找合作资源的上司，一位普通员工通过他在央企就职的学姐，为老板牵线搭桥……，《引爆点》中称他们为“联系员”。
“联系员”由于自身拥有特殊的魅力，很擅长建立丰富的“弱关系”，他们花大量的时间，并不是纯粹为了自己，而是乐在其中（就象我那位小学同学），他们往往并不是什么很重要的人，甚至会隐身于这些“弱关系”之中，所以我称之为“把自己当别人”。
这种关系，已经突破了一家公司，而进入一个行业，很多公司都有这样的员工，利用个人关系网络，建立自己事业的核心竞争和力，此时，它就不仅仅是人际关系的原则了，而是一种个人事业发展的途径。
回顾这四种职场人际关系的原则，第一、第二阶段，是职场最基本的人际关系处理原则，适用于普通员工，其目的是在理解他人与自己的不同与相同之处；
第三和第四种状态，适用于管理者或更资深的员工，它们都突破了传统人际关系的原则，“把自己当成自己”，几乎无视他人的感受，而“把自己当别人”则隐身于自己编织的一张关系网之后。
这个世界，有些人擅长控制别人，有些人善于把握自己，但只要是良性人际关系，就有一个共同的特点——让双方在关系的推进中同时获益，同事、同学、亲友、上下级，甚至婚姻、代际关系，无不如此。
与“人际关系”相关的文章
“玖伍伍”纳雄耐尔，就一定会实现？
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一家号称“永不加班”的公司的倒掉
很多年前，几位4A公司出来的广告人，有感于广告圈“恶性加班”的现状，合伙开一家广告公司，号称“生活第一，永不加班”。
这几个人在业内颇有影响，还带着一批不错的品牌客户，那段时间，广告BBS都是这个话题，一时竟吸引了不少“热爱生活”的广告人加盟。
可一年之后，客户和员工都走了一大半，公司的几位创始人也为要不要坚持这个理想发生分裂。
很多年后，这家公司还在，只是跟所有“加班到凌晨”的广告公司没什么区别，很少有人还能想起，它十几年前高举的“不加班”大旗。
重新想起这段往事，因为最新“程序员圈”在Github发起的“反996运动”——所谓996，就是早上9点上班，晚上9点下班，一周工作六天，这在互联网是挺普遍的现象。
虽然我不是程序员，但这个话题我还是有发言权的，广告圈的加班程度一点不亚于程序员，至少我混过的几家公司，有本土，有4A，几乎找不到一家“非996”的公司。
最离谱的是一家影视广告制作公司，我呆了三个月，中间只休息过三天，以至于我完全忘了家里白天是什么样子；平均下班时间是晚上十点半，因为再晚就没地铁了，公司发现报销打车费很亏。
这次争论中，有两种观点，一是996违背劳动法，二是996是员工主动的追求。
后者肯定不对，无论是广告圈，还是程序员，都不算是底层劳工，早就过了用命换钱的阶段。
至于违反劳动法一说，其实加班这块政府是不太愿意管的，不但有损地方经济活力，而且很多国企员工、政府公务员也是996，你怎么管？你再看看以前的“五一劳动模范”的宣传材料，哪一个不是违反劳动法的？
我认为，996现象，表面上看是企业违反劳动法，实际上是这些职业的高级技术人员定价机制的缺陷，但更本质上说，是企业管理水平和市场竞争水平低下的体现。
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八小时工作制的难点
先来看定价机制上的问题。
如果严格按照劳动法“加班最低拿150%工资，双休日拿200%”的规定，“996制”的薪水应该是955薪水（朝九晚五工作五天）的2倍，扣除年终奖、奖金一类非计时薪酬，也应该有1.5倍。
那么，一个程序员的市场平均工资就至少分两种，比如按“955制”算2万月薪，按“996”算就是3万。
但实际上，这个定价机制在招聘中是无法实现的。
第一、工资可以先谈判的，但加班时间无法预先商定。
即使是不希望员工加班的公司，都会出现“无法避免”的加班，有两种原因，一是由于员工的能力差异，二是项目安排的冲突。但这两种原因在程序员这种职业中是无法区分的。
同一件工作，能力强的员工在班内解决，能力弱的员工要加班解决，后者的收入反而更高，这就是典型的“负向激励”。
那有人说，可以在招聘时，双方就明确大致的加班量和根据这个加班量定下的薪资。
正是出于这个原因，有些公司会明确提出“我们是996”，还有一些外企大家都知道基本不加班。
可问题是，除了这两种极端情况，大部分公司都是介于996和955之间，那这个定价机制在薪资谈判中就失效了，这是因为——
第二、信息不对称导致的逆向淘汰
如果一家公司业务发展速度过快，为了招到足够的人，用人单位就必须按“996”开薪，既然都开了“996”了，自然不能让员工闲着；相反。如果一家公司业务发展平稳，为了控制成本，就倾向于按“955”开薪。
这样，市场就会渐渐做出选择，喜欢钱多的，出门左转，“血汗工厂”需要您；喜欢朝九晚五的，出门右拐，“外企养老院”在等您；喜欢钱多又能朝九晚五的，请去商场六楼，“祝你好梦”牌床垫。
不过现实中，用人单位最后都集中到了“血汗工厂”这一端，这就是“逆向淘汰”
招聘是一种信息不对称的交易，员工并不知道这家公司的加班情况，公司也不知道这名员工对加班的偏好。
从理论上说，面试中的沟通目的就是为了解决信息不对称，但实际上，很少有应聘者会在面试中表达自己对加班的真实意愿，因为怕被认为是一个“刺头”员工；而用人单位即使能明确自己的加班水平，应聘者也无法相信对方说的是实话。
我在《为什么说跳槽加薪低于30%，等于在“降薪”？》一文中分析过，此时，双方都会“不惮以最坏的恶意”去判断对方，应聘者会按较高的加班频次要薪资，这样，如果这家公司加班果然很严重，自己也不吃亏，如果加班不太多，自己就赚到了。
这种心态下，除非你是业内出了名的“养老院”，否则根本不可能按955的薪水招到人——没人信。
这就是前面说到的那家“不加班”的广告公司坚持不下去的原因。没有人会相信你的“不加班”，而主动降薪。这么一来，公司用996的薪资成本，进行955的员工管理，经营得下去才怪呢。
既然定价机制上有先天缺陷，那就得回到问题产生的根源——为什么企业的加班无法避免？
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管理水平低下造成的加班
无法避免的加班，既是管理上的问题，也是经营上的问题，我总结了四个原因：
原因之一：沟通文化缺失，习惯先做后改
中国员工的过度加班，很多都是公司管理能力低下的体现，这一点我在《为什么中国员工的沟通能力不如印度员工？》一文中，讲到了“沟通文化”。
如果有客户找中国工程师做东西，对话通常是这样的：
客户（有时是业务部门）：“我们这次大概想要一个这样的东西，……（此处略于50字），目前想法还不成熟，你们还有什么问题吗？”
工程师：OK，没问题。
而内心独白却是这样的：你啥都不知道，我问个屁啊。我想就这么这么做，做出来再跟你们谈吧。
结果可想而知，客户看傻眼了，WTF，这是我想要的吗？全部重来。
工作清零，好在此时员工有一点点明白需求了。可时间也所剩无几，对方自然不会因为你搞了个炫酷而无用的东西就给你延长时间，结果必然是——加班。
这并非是单个员工的问题。
假如你有一个程序员同事，你每次提出一个需求，他都会“刨根问底”，把这个需求的祖宗十八代都挖出来，还给你演示过无数的案例，发了N封邮件，可就是不肯动手，你给他一个星期时间，结果他拉着你沟通了六天，最后用一天时候做了个65分的能用的东西，你心里一定把他家亲戚都问候个遍，而他的上司也肯定常常跟他说：
“Tommy啊，你这个样子人家很难跟你配合啊，需求这个东西讲怎么讲得清楚呢？先把东西做出来，大家也好讨论嘛……”
而前面那种拿到需求就无脑加班，搞了个30分的东西就毫无怨言地返工的员工，反而容易获得同事的好评。
不习惯沟通，造成了两个后果：客户或业务人员越来越不愿意讨论需求，程序员的“语言代码”能力也越来越弱，只能用加班工作来代替沟通。
当然“客户不想跟你说话，并向你丢了一堆需求”和“程序员不想跟你说话，并向你丢了一堆代码”的原因，还跟中国的低信任度的商业文化有关。
原因之二：商业信任度低，信奉眼见为实
甲方不相信“沟通”，因为乙方常常用专业来欺骗甲方，甲方不得不信奉眼见为实，喜欢让乙方多做几次给自己挑选的余地，乙方不熬它三天三夜，甲方都觉得你不够负责。
乙方也不相信“沟通”，因为甲方永远说话不算话，沟通下来的需求，明天就能矢口否认。这个功能好好好，那个效果要要要，说得越多，干得越多，最好的办法还是拖到deadline前一天加个大班，时间就这个时间，你不确认也得给老子确认。
双方仅仅在建立基本的信任感上，就投入了大量无效劳动。
原因之三：管理架构的混乱
随着IT企业的规模越来越大，专业化、集权化、流程化等官僚化特征也越来越明显，这跟程序员工作所要求的逻辑性、对新知的渴求、对代码品质的追求，往往是冲突的，直接体现出的，就是因为管理混乱而造成的无效加班。
包括但不限于：
1、扁平化管理下的人员，加班时间都用在跟老板开会上；传统架构管理下的人员，加班时间都在等候跟老板开会；
2、部门结构复杂的企业，加班都在重复别人做过的事；流程无序的企业，加班是因为白天都在等任务，一到下班工作流程刚好到你这儿；授权混乱的企业，加班是因为莫名其妙地就跳出一个你不认识的人把工作派给你。
3、永远需要加班来处理突发事件，却没有时候梳理正常的业务逻辑，去降低意外事件的发生
不过以上三点原因，其实外企的老外也未必没有，沟通是所有公司都重视的，管理水平是所有公司都希望提高的，无效加班对所有公司都是一种损失。但之所以这个问题在中国特别严重，其最大的原因还是整个竞争环境——
原因之四：发展速度太快，加班成了一种“理性”的选择
我们可以发现，很多“风口上的企业”，营收每个月翻一番，人员半年膨胀十倍，这种情况下，宁可管理混乱，宁可组织无序，宁可给996加班费，甚至宁可内部腐败横行，也不愿“停下你匆忙的脚步”，回头加强管理。
为什么IT互联网企业成为996的集中营？在一个高速发展还有很大空间的市场，占领市场最重要，如果一定先提升管理能力再动手，别人早把市场抢光了。
当提高管理水平这一类向企业内部“抠”来的效益，远远小于业务拓展、产品战略等向外部市场“抢”来的效益时，996反而是企业“相对理性”的选择。
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什么时候能盼到真正的955？
说起亨利福特，大家首先想到的一定是他生产的T型汽车，还有他的“大规模流水线生产”；说起流水线，大家可能又会想到卓别林的《摩登时代》里，工人被工厂流水线“物化”而发疯的可笑又可悲场景。
但实际上，“大规模流水线”给企业管理带来的重大改变是“计件工资”变成“计时工资”——都流水线了，计件就等于计时了。
而亨利▪福特为了打败竞争对手，并满足流水线标准化生产的要求，直接开出两倍薪水抢熟练工人，并在全美率先实行了“8小时工作制”。
为了劝说工人们不要加班换取加班费，福特经常在工人面前发表演讲，要求工人们“有时间多陪陪老婆孩子，做个称职的丈夫和父亲”——对照这次的反996运动，是不是有时空错乱的感觉。
凭着“大规模流水线”、“八小时计时工资制”、“标准化生产”这些划时代的管理变革，福特开始垄断全美的汽车市场。
所以“八小时工作制”，是管理革命的产物，而不是劳工权益运动的结果，是激烈的商业竞争下的资本家的主动选择，而不是政府管理的结果。
那广大程序员同学们什么时候能盼到真正的“八小时工作制”呢？我猜是这时——
有那么一天，市场完全成熟，处处是红海，市场变化慢，行业增速低，人力成本高昂，几乎没有什么创业机会，也没什么人敢创业，大家都信奉“生活至上，娱乐至死”……
此时，精细化管理，向上班八小时要效益，才会成为一种主流的选择。
玖伍伍纳雄耐尔，就一定会实现。
本文的三个主要观点;
第一、“八小时工作制”有定价机制上的缺陷，不可能完全执行;
第二、加班的主要原因是管理水平低下;
第三、提高管理水平，有时不是做不到，而是划不来
与“管理变革”相关的文章
资深人士必备的“双任务工作模式”
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快速理解一堆资料的能力
有公司的面试中有这样一道题：给你一本与专业有关的冷门书（以确保你没看过），提出一个问题，给你二十分钟，让你用书中的知识、方法或思路解决这个问题。
这道题考察的是员工在工作中经常会遇到的问题——你有一个紧急任务，同时给你一大堆齐腰高的资料，只有一天时间消化它们！如何能迅速找到散布于其中的少量有用的信息，梳理出脉络，建立解决问题的思路？
其实吧，快速理解一堆资料的能力，大学里就开始培养了——老师常常要求你在很短的时间内看一堆专业书，并完成某个作业，是不是类似？可有了互联网之后，很多人偷懒，从网上找现成的论文，导致这个重要的能力一直没能培养出来。
当然，实际工作中遇到的问题其实比那道面试题和大学里的作业更困难，因为一本书是一个完整的系统，还有目录，前言和后记等等，而一堆工作资料可能就只是一堆乱七八糟的“原材料”。
所以我们先易后难，先从那道面试题开始解决。
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《如何阅读一本书》
想要用一本陌生的书解决工作中的实际问题，毫无疑问，你至少要理解本书所提供的思路和方法，但20分钟肯定不能让你以正常的方式阅读，唯一的方法就是——只读主线内容。
一本书的主线，通常由一个写作原点，和一条脉络组成。
先看原点。原点就是作者写这本书的出发点，即想解决的问题，常常是这本书的书名：
《影响力》——如何提高自己的说服力
《中国历代政治得失》——中国历代政治制度的演变与比较
《高效能人士的七个习惯》——员工如何提高自己的工作效率
如果书名不明确，大部分也能在目录、前言中找到：
《通往奴役之路》 ——计划经济的危险后果。
《人类简史》——从人类“心智发展”的角度讲人类发展史
找到“原点”，接下来是“寻找脉络”，还是从目录开始。
一本长篇小说的目录可以直接无视，但一本专业书的目录作用就大了。它就像一张全国铁路线路图，想要买到合适的票，只要对照线路图上的一系列站名、到站时间即可，并不需要知道每一站之间的具体距离、属于哪个省哪个市哪个铁路分局。
以《如何阅读一本书》为例，它的目录是这样的：
序言
-
第一篇 阅读的层次
第一章 阅读的活力与艺术
第二章 阅读的层次
第三章 阅读的第一个层次：基础阅读
第四章 阅读的第二个层次：检视阅读
第五章 如何做一个自我要求的读者
-
第二篇 阅读的第三个层次：分析阅读
第六章 一本书的分类
第七章 透视一本书
……
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第三篇 阅读不同读物的方法
第十三章 如何阅读实用型的书
第十四章 如何阅读想像文学
……
-
第四篇 阅读的最终目标
第二十章 阅读的第四个层次：主题阅读
第二十一章 阅读与心智的成长
很明显，出发点就是书名，目录就是主线——四种不同层次的阅读。其中第三个层次“分析阅读”是最重要的阅读方式，也是全书的重点。这一部分内容又分为两大块，阅读的基本步骤（第二篇）和不同类别的书的阅读方法（第三篇）。
大部分专业书因为常常被当成工具书用，作者都会力求像《如何阅读一本书》一样，能让专业读者直接在目录中找到自己想要的部分，那么，面试问题也就可以直接根据目录找到相应的部分。
然并卵，《如何阅读一本书》这个例子没有什么实际指导性，因为面试题都不会是“送分题”，相当一部分专业书的作者都喜欢跟读者“皮一下”，或者秀一下自己的文学功底——答案在目录中是找不到的。
比如《万历十五年》，明明是标准的学术著作，黄仁宇偏偏用散文随笔的形式写，目录看上去像是人物传记，前言像写日记，内容大段大段地讲故事……
这类专业书，可读性很强，但作为工具书，一不划重点，二不列考纲，就算给你一个小时，初读者也未必能准备地把握全书的脉络。
相信大家也看出来了，工作中遇到的那一堆资料，偏偏更像《万历十五年》这种脉络散漫的书；所以，一天消化一堆资料的工作方法，更适合用《万历十五年》而非《如何阅读一本书》来举例。
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推理三步曲
二十分钟掌握《万历十五年》的理念，这看上去是个不可能完成的任务，但这道题的目的并非要你写书评，或者画思维导图，而是解决问题，所以你有很多“捷径”。
关键不在于书上讲了什么，而在于问题是什么。
比如，一部推理小说，大部分情节都有用，就像是一幅完整拼图的碎片；但在现实生活中，跟一桩案子有关的绝大部分信息，最终对侦破毫无用处，所以警察破案首先要去识别出有用的信息，从目标倒推。
侦破的目标是什么？当然是找到嫌疑人。那么第一步就是初步分析案情，列出嫌疑最大的几个人。再向前倒推，如果这个人就是凶手，他的作案动机是什么？如果作案动机是这个，那么作案前后会留下何种线索？而目前掌握到的信息，哪一些能支持这个猜测的……
整个推理过程就是“建立合理怀疑”“寻找突破性信息”“寻找完整的证据链”三步曲。
同样，二十分钟掌握《万历十年》，或者一天时间读完一大堆资料，其核心也于你想解决的问题。
假设面试问题是“如果你想推行的新工作考核标准触犯了一部分人的利益，你该怎么办？《万历十五年》中的理念给了你什么样的启发？”
请记住，留给我们的时间只有20分钟，我们要好好地规划一下。我的建议是分成两部分，前十分钟就是建立两到三个“合理怀疑”，并判断其中有“突破性证据”的一个。
最多十分钟，找到什么就是什么。
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别把希望寄托在运气上
通常用一本书去解决一个具体问题，答案有两种可能，一是找书中具体的方式，二是找书的核心理念。它们一般都会出现在序言，首章、未章、后记之中。
接下来，我们要在这几个部分中，快速跳过大段“记叙性、论述性、说明性内容”，搜寻与问题最相关的“观点性内容”——如何快速区分这两类内容就是你的语文功底和专业经验了。
首先，我们在《万历十五年》的“前言”中发现下面的文字：
十六世纪末，全国田赋额……各府县一般都在百分之十以下，……与此同时的日本大名政权，税额占收入的百分之五十。十七世纪末期的英国，税收每年和人口为三十倍的中国大体相当。据此而作进一步探索，可知“民穷”的根本原因不在国家的赋税过重，而在法律的腐败和政府的低能。国家的税率低，受惠者并非农民，只是鼓励了大小地主加重剥削以及官僚乡里额外加征。
第一个“嫌疑点”出来了。对照问题，这段给我们一个观点：官员们擅长利用官僚体系把“惠民政策”变成中饱私囊的工具，这也是“行政低效”的重要原因。
不过，这个总结跟问题的关系好像有点绕……，让我们接着看有什么新发现……，果然，在第一章末尾，看到了这样一段文字：
他（万历皇帝）逐渐明白，倒掉张居正，真正的受益者并不是他自己。倒张的人物可分为两类。一类人物强硬而坚决，顽固而拘泥。张居正的案件一经结束，他们立即把攻击的目标转向皇帝……要把他强迫纳入他们所设置的规范。另一类人物则干脆是为了争权夺利……
这第二个“嫌疑点”跟问题的关系就大多了：对上司的政策，下属态度源于两种完全不同的判断标准：注重价值观的一类人分对错，追求名利的一类人看利弊……
有了一个靠谱的备选项，接下去就轻松多了，很快在书的最后一部分找到了第三个“嫌疑点”：
当一个人口众多的国家，各人行动全凭儒家简单粗浅而又无法固定的原则所限制，而法律又缺乏创造性，则其社会发展的程度，必然受到限制。……皇帝的励精图治或者宴安耽乐，首辅的独裁或者调和，高级将领的富于创造或者习于苟安，文官的廉洁奉公或者贪污舞弊，思想家的极端进步或者绝对保守，最后的结果，都是无分善恶，统统不能在事业上取得有意义的发展……
这第三个“嫌疑点”刚好是前面我们总结的观点的推论：如果单凭下属的良知和满足小集团的利益去推进制度革新，其结果必然是失败。
很明显，第二个出发点最靠谱，即利用下属的各自诉求和彼此的矛盾，推进自己想要的变革。
明显了出发点后，我们还需要稍微梳理深化一下：
既然下属有各自诉求，要推行新制度，应该给前一类人讲理想，后一类人以实际利益；既然他们有矛盾，你就可以利用前一类人去干掉后一类人中的败类，再用后一类人的利益主义倾向去制约前一类人的过于理想化的缺陷。
想法的雏形出来了，那么后十分钟，你的任务就是在书中找到更多的证据去验证你的想法，比如第二章“首辅申时行”中，出现了以下总结：
与其暴露各人的阴，毋宁提倡他们的阳。正因为如此，他（申时行）被很多人目为放弃理想以妥协为前提的政客。然而还有人比他更为务实，认为所有伦理道德全是空中楼阁，最多也不过是一种理想和一种装饰。对这种看法，申时行也不能同意。理想与装饰究竟不同于虚伪，一个人仍能以此作为起点去推行他的诚意。
同时还要看一看，书中有没有直接“打脸”否定你的观点的内容。
运气好的话，你还会发现更直接的答案，同样是在第二章：
一项政策能否付诸实施，实施后或成或败，全靠它与所有文官的共同习惯是否相安无忧，否则伦理上的完美，仍不过是空中楼阁。
当然，前面的工作仍然是有意义的——不能把希望寄托在运气上。
很多看过《万历十五年》的读者一定忍不住要吐槽了，好好的历史书变成了宫斗教程——根本不是这样的。
是的，通过上面的方法得到的结论，很可能有些是以偏概全，但这不重要——答题最重要啊，读者大人们。
如果是面试题——面试的目的是考察你“快速学习并建立初步解决思路”的能力，而非正确答案，谁让你只有二十分钟时间呢？
如果是工作——那就更没有问题了，工作本来就没有标准答案，只要你能形成一套合理的方案，你——就是标准答案。
这个方法唯一的缺陷是，工作资料并不像书一样有前言、首章、末章和后记，如果没有重点，在全部资料中寻找“嫌疑点”有如大海捞针怎么办啊？
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双任务模式
遇到信息过载的问题，很多人的喜欢先把手上的信息进行系统的梳理和分类。
但仔细想想，如果你是个大厨，刚接手了一个乱七八糟的后厨，就有客人点了一份红烧肉，你首先要做的事是什么？是把所有的食材、调味品、锅碗瓢盆全部整理分类吗？肯定是先找到跟红烧肉有关的材料和工具。
如果资料太多，先梳理一下当然也是必须的，但不是系统的分类，而是通过最简单的浏览，让你对手头上的资料有一个大致的了解，并判断出其中最重要的一两份资料——它们的作用就像相当于快速阅读时的“目录、前言、首章、末章和后记”。
接下来，就可以完美接轨前面的三步曲了：建立两到三个“合理怀疑”、找到“突破性证据”、构建“完美证据链”。
对于职场新人而言，这可能是一个有点难度的挑战，但对于资深人士、企业高管而言，实际上是他们工作的常态。
更多的情况下，他们连完整的“消化资料”的时间都没有，而是“边学习，边运用；边认知，边工作；边调查、边决策”。
这种“双任务模式”，就像正在打通一条英吉利海峡隧道，英国这一头是海量的原始材料，法国那一头是你做出的决定，你只能一边读材料，一边形成思路，两头同时开工，而重点是时刻保持方向的一致性，最后能完美地对接起来。
而快速消化资料，建立初步思路，正是这种能力的第一步。
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与领导相处的真理总是赤裸裸的
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“阳谋之道”与“阴谋之术”
有一个问题考智商也考情商：不小心撞见了领导跟老婆打情骂俏怎么办？
有一本书里的答案是这样的：
……你一推门，首长正和家属打情骂俏，你用其他动作掩饰一下，装着绊了一跤，头碰在门框上，直揉脑袋。让首长感到你没发觉他们，而他们先发觉了你，随之也便正规起来。
这本书不是搞笑段子，也不是官场厚黑学，作者是以一种非常认真严肃的态度给大家介绍“服务首长的经验”（这句话我后面还要提醒大家）。
后台有很多提问 “怎么跟爱挑剔的领导相处”、“怎么把抢功劳的同事怼回去” ，这类问题我们自媒体人不好回答，太有用的答案难免让你觉得我“心术不正”；心理学角度的答案，好多人看不懂，看懂了也不知道怎么做；太滑头的答案，说了等于白说。
而这本名为《参谋助手论——为首长服务的艺术》的书，在为职场新人回答此类问题的书中，完全是奇书一本，原因有三个：
第一、本书的两位作者都是解放军西安政治学院的教授，长期服务部队首长，可谓“根正苗红”，为本书作序的前解放军西安政治学院院长，差不多也算是两人服务的“首长”。
再次提醒大家，这不是什么厚黑学，而是我解放军的内部经验总结。
因为作者没有地方工作经验，所以用了“首长”这样的称呼，例子也都是军队里的，但80%的内容完全适用于今天的公司政治。只要翻翻目录，就大致能体会这本书的内容与风格，比如“怎么跟领导提意见”这个老问题——
第二、此书不但从理论上分析了领导心理，事例也都是作者亲历或听说的，所以实操性强，还有很多具体的话术示范。
很多时候，这类挑战禁忌的大实话最好是让体制内的人回答，这些背景硬邦邦的人，只要愿意说，尺度控制得肯定比我们自媒体人好。
最重要的是，一般讲职场政治的书看多了后，常常处处以“阴谋论”的眼光看人，难免使人心胸狭窄；但这本书由于作者的军人气质，常常用讲“大道理”的方法，介绍一些上不了台面的“小动作”，可以算是把“阳谋之道”和“阴谋之术”结合得比较好的。
以本书的第八章“向首长传递假话的艺术”为例。
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对领导要像对孩子一样有耐心
大概是作者自己也觉得“如何讲假话”的话题有点敏感，特意用了第一小节讲“什么是假话”，“什么时候要跟领导讲假话”，作者说：
在生活中，人们是离不开假话的，每个人都需要一定的假话，或是说给人家听，或是人家说给自己听。有时说者和听者都明知是假话，可说者想说，听者愿听。有人说，我就不讲假话，也不喜欢假话，这本身就是一种假话。
……作为秘书，向首长传递必要的假话，或者是会讲善意的假话，的确是一种艺术。
作者以做学问的态度，将官场上的“假话”分为七种，每一种都配以实例、话术，还有具体的动作和注意事项。
比如第二种叫“誓言性假话”，什么意思呢？比如搞洪救灾几天，首长慰问战士，说：“同志们累不累”，大家异口同声的回答：“不累”。
这就是“誓言性假话”，此时必须说假话，因为这个场合大家都说真话，任务就完不成了。
还有一种叫“弥补性假话”，是在不能明说的情况下，为了不暴露领导弱点，而说的假话，书中另有个很像前苏联笑话的例子：
某部队李干事为首长写了一份20页的讲话稿，首长哗啦哗啦很快翻到最后一页，便说：“写得还可以，就是简单了一点。”王干事仔细看了几遍，很为难。稿子确实写得不错，该说的都说了，再说就是废话，台下的人一定会骂：“哪个混蛋写的稿，不让我们吃午饭啦！”
正在为难之中，忽然见稿纸下边印有“20×20=400”的字样，心中一亮，找来20×15=300的稿纸，重抄一遍，中间还有意空上两页数码，再送给首长。首长翻到最后一页，见标着“第30页”，很满意：“改得不错。”
读到这里，我竟然有一种作者在“反讽”的错觉，作者也坦言，八十年代部队里的很多领导，文化水平不高，但不代表领导能力不强。
很多时候，对领导要像对孩子一样有耐心。
所以作者以一种“军人式的坦诚态度”讲这些上不得台面的小动作，就像序里说的“真理总是赤裸裸的”。很多地方，作者真诚得让人觉得虚伪；但有些地点，又虚伪得反而很真诚。
比如上面的例子，作者的分析其实非常真诚：
首长爱讲长话，并不是好习惯，秘书又不能正面对着干，想点恰当的办法处理未尝不可。
写到这里，作者继续发挥，如果你遇上一个喜欢乱改讲话稿的领导怎么办？如果你用正常的方式，写出一个很完美的稿子，很可能按他一提要求，就把结构给改乱了，作者教了我们一个方法：
秘书在写稿时，可以有意留下一点较为明显又无关紧要的错误，比如写几个错别字等等。首长一看就提出让你修改，你修改了，他满意了，错别字也没了，皆大欢喜。
那怎么给那些“一天三个主意”的领导写稿呢？作者建议：
秘书可不急于来回改写，把首长每次的意见记下来，慢慢改，留一点时间让领导反复。待首长下了决心，再最后加把劲，这时也没有大的改动时间了，马上就要开会，首长也就不会推倒重来。
这本书反反复复说的，就是一句话：怎么才让领导更舒服。其实不管怎么理论化，也就是一个“花式溜须拍马”，为什么作者的态度还能如此光明磊落呢？
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秘书之书
作者有一章讲到“为什么要维护领导的尊严”时说：
一个人是否具备了应有的尊严，并不取决于他的主观愿望，而是由下列诸条件所决定的：第一，他的社会地位的尊卑；第二，他拥有物质财富的多少；第三，他对社会贡献的大小；第四，他在公众中威信的高低。
军队中首长的尊严格外重要。因为他要指挥千军万马，要打仗，要令行禁止。无论谁当了长官，都必须具有一定的尊严，而且不可侵犯，官越大，越神圣。
这段话让我们自媒体人说出来，肯定要被骂，难道穷人就没有尊严了？但对一个职场中人而言，“应该是什么”并不重要，“实际是什么”才是重点。
作者也会讲“秘书的尊严”，“秘书不要为了讨好首长，也去讨好首长的子女”，“秘书在首长子女面前要保持自己的尊严，树立应有的形象，使子女对秘书既感亲切又很尊重。”
但很明显，只有当两者不冲突时，你才可以有自己的尊严。很多情况下，你要放弃自己的尊严去维护领导的尊严，就是秘书的工作职责。
从这一点看，作者的“坦然”，其根本原因就在书名《为首长服务的艺术》的“服务”这两个字上。就像你到高级餐馆里吃饭，那些“跪式服务”的服务员并不低贱一样，只是在工作罢了。
对于秘书这个工作而言，“服务”就是其全部工作内容——包括领导的私事和家事。很多动作，其他人做起来就像“拍马屁”，而秘书做起来，就很自然。
可事情绝非如此简单，秘书自然也有职责之外的回报，秘书是官员晋升的快车道，书中有个数据：同一级别的官员，有过秘书经验的，年龄平均低5岁。
从这个意义上说，“让领导更舒服”，对于秘书是工作与晋升兼有，故而可以堂而皇之地讲；但对其他下属，仅是晋升之道，故只可意会，不可言传。
所以秘书之书中的大部分内容又都可以变成“下属之书”，书中列举了二十条“好秘书的标准”，其中的一半，我改成了“好下属的标准”
1、你是否了解领导的职责范围、目标和意向？
2、如果领导不提醒你，你能否主动执行和坚决完成他交给你的工作？
3、你能否主动地解决一些问题而不麻烦领导？
4、你能否提出一些新的设想和建议供领导参考？
5、你是否不计时间地将每天的工作做完？是否根据需要自愿加班？
6、你对领导忠诚吗？领导能把一些公和私的机密信息资料委托给你吗？
7、你是否能成为领导的一个有价值的信息来源？
8、你是否擅长简要地向领导汇报工作？能否了解领导的真正想法，并清楚而正确地传达他的指示？
说到这儿，你是不是很想看看这本神奇的书？不过，我要泼冷水了，对于一心想要在官场或职场快速晋升的人，这本书给你的帮助其实是非常有限的。
为什么呢？
4/4
让领导舒服，还是让自己舒服？
对于职场新人而言，这本书最大的作用是让你站在领导的立场上，敏感而体贴地理解他面临的职责，细致而周到地帮他解决问题。作者认为，这是一个秘书的责任。
问题就出在这儿，这是一本不折不扣的“秘书之书”，处处以领导为核心，但如果你不是做秘书工作的，你一定会想，不跟领导打交道的时候，我该怎么办呢？
遗憾的是，与“服务领导”无关的内容，你翻遍全书，只能找到四个字“小心谨慎”。
书中有一段“理想秘书性格”的描述，非常有意思：
聪明的秘书，在首长面前常显出某些傻气来，但就是在这种傻气中透出足够的灵气来；
他们又常常显出某种呆气来，就是在这种呆气中，显出恰当的精气来；
他们又常常显出稚气来，就是在这种稚气中，显出充分的才气来；
他们还常常显出一种文气来，而在这种文气中，又常常显出他们的骨气来。
想必作者对这段文字很得意，但细细品来，却很悲哀。这个形象很容易让我们想到很多单位里都有的那种“玲珑剔透”的“老办公室主任”，在各种人际关系中，耗尽了自己的才华与精力，职场生涯永远在同一级职位上打转。
这本书可以教你“不做错事”，但教不了你“做正确的事”；可以教你“不得罪人”，却教不了你“得到自己人”；教你“如何让领导舒服”，却教不了你“如何让自己更上一层楼”。
其实不光是这本书，所有“人际关系”和“领导关系”上的困惑，其标准答案最大的作用，也只是让你知道对方心里在想什么，你可以做什么。
想通了，你心里就能舒坦一点，你会发现，所有的选择都是代价的——无论你选择“让领导舒服”，还是“让自己舒服”。
备注：这本书是很多年前出版的，已经买不到了，可以百度搜索“为首长服务的艺术”，有电子书资源的。
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进国企之前，有必要澄清的四种误解
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如果有一天我悄然离去，请把我埋在公文里
一个国企科研人员，坚守岗位默默奉献几十年，却屡遭单位领导打压，最后愤而出走。领导们这才发现粗了大事，业务没他不行啊，赶紧哭着喊着请上面拦人……
所有能刷屏的事件，一定是切中了大众的某根敏感神经，张小平事件也不例外，它包含了民间想象中，国企的“人浮于世”、“不重视人才”“领导不懂业务”等等“国企病”。
可惜，所有的猜测都来自一纸公文，而有过体制内工作经验的人都知道，政府公文有它自己的行文规则，从来不能按照它的字面意义去理解。
比较靠谱的解释是：此事不过一起跳槽引发的劳动仲裁纠纷，只是当事方是国企（准确的说是事业单位），用了“公文”这种“请有关部门协调解决”的体制内特殊的解决问题方法。此人并不是什么“离开他月球就上不去的”重要人物，公文里的拔高，只是原单位为了阻拦他跳槽而使用的“春秋笔法”。
——如果有一天，我悄然离去，请把我埋在，这公文里。
不过光看公文，还是有一个无法解开的谜——为什么此人职称是相当高的“研究员”，而职务却仅仅是最底层的“副主任设计师”？这就好像让处级干部在处级单位当非领导职务的科员一样。
要么是“此人真的能力一般，却无法开除，占据了编制”，要么是“此人有才，领导不重用”——好吧，这两种都是典型的国企病，话题又转回去了。
不过这件事倒是非常适合我这个职场号来解读一下，因为我后台常常收到“要不要进国企”的咨询。看上去，有人认为去国企就是“不必努力、混吃等死”的代名词。
为什么大家对国企既有点向往，又有点排斥？
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“国企病”并非国企专用
改革开放几十年的大趋势是“国退民进”，所以大家对国企的毛病看得比较多，这也造成了很多人认知上的误区，认为国企病都是体制上的问题。
国企的问题如果往根子上找，那就是所有权不清晰，国有等于“谁都没有”，企业领导人干得再好，倾注了再多的心血，一份文件两行字，你就跟这家企业没有任何关系了。很多“明星国企”走下坡路，都是这个原因；很多明星企业家一心想改制，也是担心这种事。
这就导致国企从上到下，每个人都在追求短期利益的最大化。中层干部“任人唯亲”、基层员工“人浮于事”、高管层“经营策略只重量不重质”，都是在牺牲企业的长期利益，来满足个人或小群体的短期利益。
但严格的说，这些叫“大企业病”，而非国企病，因为任何企业和组织，只要规模足够大，超过了管理能力圈的边界，都会出现类似“所有者不清”的问题，难免走上这条路。
外企最明显，远度重洋来中国的高管们的地位与心态，和国企领导人并无区别。海外总部不放权，没有竞争力，总部一放权，立刻失控。所以外企内部的派系斗争，一点也不比国企弱，内部的冗职闲员，一点也不比国企少。
即使是所有权最清晰的民企也是如此，只要规模超过老板的管理能力，同样有“大企业病”，更不用说家族企业从家庭关系中延伸出来的派系内斗。
有人的地方就有政治，人越多政治越重要，外企和民企也要“讲政治”。
以前为了区别体制内和体制外企业，人为制造了很多对“国企”的误解，了解了这一点，我们才能澄清这些误解。
3/4
四个典型的误解
第一、国企工作清闲，收入低
由于历史原因，大部分国企都有一群“不干事的老人”，才给大家留下了这样的印象。
但这些人以前都是为革命贡献过青春的，现在能力不行了，总不能一脚踢开吧。而大部分刚进入公司的年轻人，其加班程度只会比同行业的体制外企业更多——因为多了很多非业务的政治任务。
在这个案中，航空航天科技人员的收入确实不高，这并不是体制的问题，而是行业的参与者太少，导致人才供大于求，所有才会有领导说“不怕你走，走了立马就能进人”。
即使是航空航天这样的领域，一旦有了民营企业的竞争，专业人才的薪酬肯定会被迫提升。
人员流失肯定会造成企业的经营风险，虽然一开始可以制造跳槽障碍来缓解问题，但领导们也知道，提高收入才是解决问题的根本办法——这才是这份文件的真实意图，向上级部门要求提高科技人才的待遇，因为今时不同往日，狼来了。
为什么给人的感觉，国企收入不如体制外企业呢？一部分原因是国企还有各种各样的福利、补贴和报销；
更重要的原因，民企破产可以裁员，国企（特别是科研所这种事业单位）却很难，国企是一种事实上的“终身雇佣制”。
终生雇佣制并不是什么落后的制度，这在日本企业中非常普遍。日企“终身雇佣制”可以调动员工的积极性，让企业的经营成本更合理：员工在年轻时少拿一点，以换取丰厚的退休金，在经济不好的时候少拿点，减轻企业负担，保留核心资产，经济好的时候就能高速成长，自己的薪水也涨得更快。
第二、国企分配不均，忙得忙死，闲得闲死
还是那群人惹的祸，但你想想，不让他们干事，是为了保护在干事的人，不想让他们坏你们的事。
事实上，很多民企也有几乎不干活的人，拿的薪水是你的两倍——千万别去打听为什么，没有老板会平白无故地给人家发薪。
你认为不公平，只是因为你不知道公司是怎么赚钱的。
第三、国企想晋升全靠关系
我在《公司为什么会有“小圈子”文化？什么样的人才能进“小圈子”？》一文中讲了“小圈子”在管理上的意义，这是不分体制外和体制内的普遍现象，能力评估充满了个人主观色彩。
国外也有过职场调查发现，一名员工在“招你进公司的那个上司”手上升职加薪的概率，远高于换了领导之后。
第四、进好的国企要有关系
严格的说，这一点不算误解，国企往往集中在高度依靠垄断资源的行业，做业务往往靠资源大于靠人才，拿招聘名额换业务资源，也是一种现实的选择。但这是行业的问题，并非国企体制问题。
如果让我从职业发展的角度给一个建议，我觉得，如果你在国企混不开，那么大概率在规模大一点的外企和民企也不会好到哪里去。唯一的办法是去小微企业和初创企业，公司政治的因素会少一点。
进不进国企，还有一个要考虑的因素是行业发展的趋势。
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“存量竞争”时代，有利于大企业
我在《给自己估个身价，迎接相亲和同学会》一文中介绍了一个“丈母娘”指标，两个女婿候选人，同样拿20万年薪，一个在民企，一个在国企，“丈母娘”肯定选国企，理由是稳定。
千万别觉得“丈母娘”目光短浅，打个比方，如果你现在想买一家公司，有两个候选，一家年利润稳定在1亿，另一个这些年平均下来在1个亿，但波动很大，同样的出价，你肯定会选前者。
行为经济学的研究证明，人总体上是“风险厌恶型”的，失去一百元的痛苦大于获得一百元的快乐。所以稳定增长的企业可以给15倍估值，不增长的只能给10倍估值。
国企的优势在于信用好，融资渠道丰富，很多行业还有资源垄断优势；民企的优势在于体制活，所有权清晰，但容易受宏观政策影响，所以前者的稳定性是强于后者的。
国企年收20万，相当于在民企年收入30万，这也是有道理的。这两年去杠杆，倒下的都是民企，有些规模还相当大，首富也收拾得你服服贴贴，坐收渔利的都是国企。
我在《未来十年，忌创业，尤忌借钱创业》一文中提出观点：中国大部分行业都已经进入“存量竞争”的时代，对中小企业非常不利。
一般一个行业增速很快的时候，小企业凭着体制灵活，增速往往快于龙头企业；但到了增速很慢的“存量竞争”时代，行业的冬天来了，一定是龙头企业凭着体量，市场占有率不断上升，其背后是大量中小企业的死亡。
这是一个无法逆转的趋势。
很明显，国企适合“风险偏好低”的人，从这个意义上讲，大部分人都适合进国企，但国企都是资金资源密集型企业，吸收就业人数有限（这也是国家不敢放弃民营企业的原因），顶多占了20%，所以想进国企要趁早，以后肯定越来越难。
P.S.
最近国企民企地位的话题炒得很敏感，从宏观上讲，我认为“国进民退”已经无法再继续帕累托改进，将成为中国经济未来的隐患，但也不用太担心，国有企业是市场经济下的国有企业，仍然要讲市场规律，仍然要跟其他体制竞争人才，这次的事件就是一个例子。
而且，从个人职业发展的角度看，在那些适合国企发展的行业，能进国企，是个不错的选择。
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不改变思维方式，“职业瓶颈”还不是最可怕的……
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熟能生“厌”
这年头，人干得好好的，嗷的一声，就“职业瓶颈”了，就进入“职业倦怠期”了，谁要是不想创个业、不去做点自己喜欢但没有钱赚的事，出门都不好意思跟别人打招呼。
以前有一位同事，资深广告文案，忽然有一天跟我辞职，问他到哪里高就，他说回家写小说。一年后，圈子里传他回来上班了，估计是钱用完了，小说也没有动静。只是这么一折腾，他觉得自己还是更适合做广告。
也有一去不回头的，多半是创业去了，每次看到他们，都在谈不同的生意，逻辑一次比一次强大，前景一次比一次广阔，搞得你不投点钱都不好意思。其实大家都明白，之所以不回头，是因为上班时积累的那点家底还没耗完。
过去是熟能生巧，现在是熟能生“厌”，只要你在某领域有点能耐，好像都要经历“职业倦怠”。其实也不难理解，工作做到得心应手时，同时也意味你在此领域未来能取得的进步将越来越小。
这在经济学上叫“边际效益递减”，好比你肚子饿了，吃了三个包子吃饱了，虽然这三个包子都是一样的，但对你的意义肯定是第一个最香，第二第三个就会出现“边际效益递减”。
我在《为什么大部分人的职场，总是越努力越绝望？》一文中，我已经用“边际效益”这个经济学最基础的概念来解释了“为什么比你牛逼的人更反而比你更勤奋”、“为什么宁可把100块钱给富人，也不给穷人”等等生活现象。这个话题的第二部分，我要用它来解释“职业瓶颈”是如何产生的，如何解决“职业倦怠”现象。
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为什么会出现“再怎么努力也就是如此了”
“边际”这个词，有点学术化，其实差不多是“增量”的意义。你昨天赚100元，今天赚120元，20元是“边际效益”，如果明天赚150元，再多赚30元，就是“边际效益递增”，明天赚130元，只多赚了10元，就是“边际效益递减”。
与“边际”相对的概念，就是“存量”或者“总量”。
穷人羡慕富人，因为他们看到的是富人的“总量”，住别墅、玩游船、声色犬马，挥金如土，但富人并不觉得自己有多快乐，因为他们是用自己的“增量”，也就是“边际效益”，来判断的——如果去年是欧洲十五日游，今年除非去南极，否则就是“边际效益递减”。
这也导致了一个人在职业发展中的客观业绩，和主观上的自我评价，有较大的差异。
如果去年做的是500万业绩，超过了任务100万，今年指标是700万，那么，你不做到800万，就很难获得和去年一样的成就感，就会出现“边际效益递减”。那么明年呢？做到1000万也没有用，因为增量对你可能只是一个数字游戏了，想要“边际效益递增”，必须要用新鲜的东西，比如负责销售区域的变大了、管的人变多了。
既然人的自我评价来自于“边际”，而非“总量”，一旦工作能力出现“边际效益递减”的拐点，往往就是“职业倦怠感”产生的起点，转化成人的直观感受就是工作没有激情、业绩没有惊喜。
“边际效益递减”其实是人生的正常状态，而“边际效益递增”属于逆流而上，想要始终保持“递增”，那更是难上加难，首先要知道，“边际效益递增”是如何实现。
（想要定量的分析，对不起，那就要上图了）
我把一个人获得工作上的成就的资源要素分为两类：
资源要素A为专业知识、知识面、思维方法、性格优势、家族的社会关系等等
资源要素B为时间、努力程度、再投入的资本
资源要素A相当于一家工厂的厂房、技术产权、机器设备、许可证等等一次性的固定的投入，所以它的主要投入期是在大学和刚进入职场的两三年，在这短短几年内，投入曲线上升很陡，之后的投入就越来越缓慢，真到停滞，投入曲线走平。
而资源要素B是需要持续不断投入的，相当于一家工厂要持续运营所需投入的原材料、人力资源、流动资金等。它的投入曲线基本上可以看成是一条向右上倾斜的直线。
我们假设100个要素A可以和100个要素B配合产生100个个人产能。因为要素A是先投放的，在100个A投下去后，B再开始从0到100的投入，这个阶段的产能就像汽车刚刚启动，增长速度越来越快的，属于“边际效益递增”期。
这就是职场最初的快速进步期，感觉每一天都能学会很多东西，每一个月做事的熟练度都在增加，每一年看问题的眼光都在变化。
但B在100之后，继续投入的话，就会受到要素A无法同步增加的制约，进入“边际效益递减”期。
我在上一篇中举了一个例子，一个大学生和一个高职生在同一车间同一个起点，但几年后的成长高度相差大。从“边际效益递增”到“边际效益递减”的拐点，就是“职业瓶颈”，并不取决于资源要素B的投入，而是跟资源要素A的高度有关，出现“再怎么努力也就是如此”的情况。
而“职业倦怠感”只是一种自我心理保护，让现状看上去并非是自己能力有限，只是忽然失去了兴趣而已。
出现“职业倦怠感”确实让人无能为力，因为资源要素A是一种类似固定资产的早期投入，感到瓶颈已经是职场几年后，正值资源要素B的大量投入，时间精力上都成问题。
而且资源要素A的投入没有即时回报，导致很多喜欢走“捷径”的“聪明人”，不重视基础知识、思维方法的积累，只想着要“投入就有产出”的干货。
我们身边往往越聪明的人，“职业倦怠感”出现的越早，在该领域的成就反而不如那些早期表现平平，但厚积薄发的人。
我之前在广告公司发现一个规律，那些在学校里就致力于做“飞机稿”的聪明学生，在职场初期很占有优势，但也很容易对广告产生厌倦（其实是能力瓶颈）。而能在这个浮躁的行业扎根下去的人，最先往往是做其他行业工作，带着相当多的人生积累和不受专业限制的思维方式进入这个行业，因为A要素的积累很高，才能把“职业倦怠期”尽量往后推延。
当然，这个建议可能出现的有点晚，很多人更关心的是，一旦出现“职业瓶颈”，我们该如何走出这种心态。
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“职业瓶颈”还不是最可怕的
在职场的最初几年的“边际效益递增”期，让我们对自己做出了更积极的评价，自信满满，但就总体水平而言，我们还是很嫩，还有很多幼稚的想法，效率还是比不上老员工。
所以事实上还有一条曲线，叫“个人产能”，这条线才代表你的真实能力，而根据这两条线的关系，可以把我们的职场生涯分成三个阶段，第一个阶段是刚才说的“边际效益递增期”。
从拐点之后，就进入第二个阶段——“边际效益递减，个人产能递增”的阶段。
虽然“增量”在减少，但只要它仍然为正，你就仍然是在进步，只是进步的幅度越来越小，而你的个人产能仍然是增加的。
前面说了，决定了自我评估的是“边际效益”，但决定我们的薪水的仍然是个人产能这个客观的标准，不会有老板因为你进步幅度最小了，就给你降工资。
但如果“边际效益”递减到零甚至负数，这就是真正停止进步了，这就意味着你的个人产能也出现了拐点，这就是第三个阶段——“边际效益和产值同步递减”期。
这就是职场上常见的兢兢业业但能力有限的老员工，无法承受任何职业变化的打击——这才是真正意味上的职业危机。
“职业倦怠”只是一个心理预期的问题，而“职业危机”却是实实在在的生存问题，此时再回头看看第二阶段，只要还有进步，只要“边际效益”为正，进步小一点根本不是问题。
所以第二阶段的“职业瓶颈期”最重要的，不是去安慰自己的玻璃心，而是延缓第三阶段的到来。
“职业倦怠”产生的心理机制还有一个重要原因——习惯性地通过加大B要素投入来强行提高产能，比如加班、简单的技能“学习充电”，但由于资源元素A的瓶颈仍在，反而越投入，越递减，越努力，越倦怠。
应对“职业瓶颈”，反而要把要素B上投入的时间和精力，转移到资源要素A上，进行升级改造，突破瓶颈，让“边际效益递减”曲线的下降端变得平缓，从而延缓“个人产能拐点”的出现。
很多公司都有“轮岗”的制度安排，主要针对容易出现“职业瓶颈”的中层技术人员和管理者。我有一个朋友，之前的职业生涯在一家大企业的财务主管的位置上停留了好几年，陷入典型的“边际效益递减”的职业发展瓶颈，后来他有一个机会轮岗到产品运营部。
这二年的时间里，新的工作职责和业绩考核迫使他从“运营活力”而非“财务健康”的视角重新审视业务，挑战了他之前根深蒂固的财务思维方式。
虽然轮岗对职业发展有暂时的损失，但对个人能力绝对是有好处的，因为不同的职位需要不同的资源要素A，轮岗常常能刺激A的投入水平，所以当他又重新回到财务部门后，他很快就突破了“职业发展瓶颈”。
当然，还有一种思路，既然“职场三阶段”是不可避免的自然规律，那跳出职场不就行了吗？
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财富自由是个好办法
如果有人通过服装生意积累身家上亿，此时他再去开个小咖啡馆，虽然个人产能大幅下降，但“边际效益”却是从零开始提升，重新获得了那种不断进步的快感。
这就是另一种应对“职业倦怠”的方式——尽早实现“财富自由”，然后想干什么就干什么，而让自己永远处于“边际效益递增”状态。
方法虽好，只是难度太大，通过本职工作实现“财富自由”，前提是有一双火眼金睛，挑出有上市前景的好创业公司，拿到不菲的期权；或者在一个类似房地产、金融、互联网一类赛道很好的头部公司，实现“火箭般”晋升。
所以更多的人选择在“职业瓶颈期”出来创业。
创业，从好的方面来说是追求事业理想，但用边际效益来解释的话，其实和身家亿万的人开小咖啡店是一个道理——个人产能从零开始，以期重新获得一个“边际效益递增”的曲线。
但问题是，财富自由的人可以不追求个人产能，而创业者仍然需要尽快推升个人产能，早日超过打工时的水平，压力可想而知。
而创业又是一件失败率很高的事，一旦失败了几次，被经济所迫，鼓足勇气回头想继续打工，此时才发现，不是自己有没有勇气回头的问题，而是你“人过四十”，直接进入“边际效益和产能同步递减期”，人家愿不愿意要你的问题。
创业就是创业，是一项计算投入产出比的经济活动，只要能赚钱的，你喜不喜欢都得做；
解决“职业瓶颈”就去解决“职业瓶颈”，重要是提升资源要素A，延续“边际效益递增”的满足感。
目标不同，路径不同，把两件事混成一谈，想要一举两得，多半一无所获。
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“边际思维”和“总量思维”
我用了两篇文章讲“边际效益”这个经济学特有的概念，因为“边际思维”和“总量思维”之间的差别，是造成人生幸福感缺失的重要原因。
我们在评估不太了解的人时，喜欢用“总量思维”，但在进行自我评价时，却喜欢用“边际思维”，这让我们从小在活在“隔壁家的孩子”的阴影之中，长大又陷入和“隔壁老王”莫明其妙的比较中。
相亲第一次见面，用的是“总量思维”，以后再约会，就是“边际思维”，所以谈恋爱再怎么“一见钟情”“两情相悦”，也难免长期相处“激情褪去后的那一点点倦”。
职场上，有人习惯“边际思维”，在追求成功的道路，不放走任何的机会，终于在进入无法避免的“边际效益递减”期后，陷入焦虑和绝望。
有人习惯“总量思维”，提倡知足常乐，但不去维护“边际效益”，结果就是早早进入“负边际效益”，连总量也保不住，再也没法“做人呢，最重要的是开心”。
“职业瓶颈拐点”更像是一个提醒，人生并不是像书里说的越来越富有智慧，而是前半生一件件地得到，后半生一样样地失去，而幸福感来自取舍之间——哪些再辛苦也得追求，哪些“得亦无喜，失亦无悲”，哪些应该直截了当地拒绝。
P.S.
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为什么大部分人的职场，总是越努力越绝望？（边际效益之一）
阅读不会提问题，读再多书也过不好这一生
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如何让一次阅读影响一个人的一生？
人生就是这么戏剧化，一次偶然的阅读可以改变一个人。
十年前，我看了一本另类科学史的书——《万物简史》，并推荐给了一个朋友。前几天，这位朋友无意说起这本书其中的一章改变了他的人生信念。
我很好奇，周末在家把这章重新看了一遍，回想当年自己看到这一章的感受。
常常有读者大人问我，怎么读书才能更有效，才能改变思维，才能让自己成为一个更牛逼的人？
我的答案是，一次提升自我的阅读一定包括两个部分——解决了一个问题，引发了无数问题。
一次偶然的阅读可以改变一个人，并非是这本书本身有多震撼，而是因为它把你之前和之后的知识与思考串了起来。
今天，我就以《万物简史》的第22章为例，分享一个“问题式读书”的经验。
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比书单重要一万倍的阅读方法
先介绍一下比尔布莱森所著的科普类图书《万物简史》，这本书的特点是用八卦的方式讲科学史，以科学家的八卦为主，其中也不乏严谨的科学思维，特别是全书都充满了悲天悯人的气质，第22章“多灾多难的生命进程”属于偏认识论的观点，提供给我们一个看问题的角度，而不是生物知识：
作为人类，我们往往觉得生命必须有个目的。我们有计划，有志向，有欲望。我们想要不断利用赋予我们的整个令人陶醉的生命。但是，生命对于地衣来说是什么？它的生存冲动、活着的欲望和我们一样强烈——有可能更加强烈。要是我被告知，我不得不当几十年林中岩石上的地衣，我认为我会失去继续活下去的愿望。地衣不会。实际上像所有生物一样，它们蒙受苦难，忍受侮辱，只是为了多活一会儿。
地球上的生命有着另一个极其相似的特点：生命会灭绝。而且相当经常。尽管物种们费了九牛二虎之力聚集起来保存自己，但它们经常崩溃和死亡。它们变得越复杂，好像灭绝得越快。为什么那么多生命没有雄心壮志，这也许是一个原因。
今天人类之所以存在，是因为我们特定的家族从来没有中断过——在10亿个有可能把我们从历史上抹掉的关键时刻一次也没有中断过。
——《万物简史》第22章
大部分读者读完一本好书后，都有一种“学到知识”“get到重点”的幻觉，作者写的越通俗，这种幻觉越强烈。为什么说是幻觉呢？因为仅仅“读懂一段内容”，你付出的心智活动相当有限，收获自然也有限。
读懂一段内容，是阅读的暂停，也是学习的开始——甚至不是开始，真正的开始是你提出的第一个问题——这一段内容提供了什么新观点/新方法/新知识？
这个问题并不难回答，本书的作者实在是贴心，甚至直接给出了三点结论：
生命想存在；
生命并不总是想大有作为；
生命不时灭绝。
好了，总结完了，甚至还可以画个思维导图，学习结束了吗？
不，问题的真正意义不是答案，而是由此引出的第二个问题：它跟我们过去的什么已知观念/方法/知识有联系与区别？
很多人认为物种进化就是从低等生物发展为高等生物，从简单的单细胞生物到人这种复杂的动物。而这一章打破了这个错觉，因为生命的目的就是多活一会儿，所以进化也没有方向，只要是能多活一会儿的方向，就是好方向。
再接下来，你会不由自主地想，到底哪一种观点更有道理呢？或者说，这两种看法各自的适应范围是什么呢？
这个问题，本次阅读你可能解决不了，但它给了你一个方向，一个悬而未决的问题，你可以主动搜索，也可以把问题放在脑子里，等待下一次阅读的激活。
接下来，才是阅读的核心环节。
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问题的第一个方向
通常“提问题”有两个方向，一个是“从理论到理论”，另一个是“从理论到现实”。
如果《万物简史》的这一章，激发了你的兴趣，想知道进化到底有没有方向，那么，沿着这个问题找，你早晚会读到一本书——理查德 道金斯的《自私的基因》。
这本书实际上解答了上一节的那个问题，进化的方向的确不是“从简单到复杂”，人的出现只是一个偶然；但进化也不是“生命体为了生存”。
进化是群体的选择，而生存是个体的目的，这两者之间常常是冲突的，“母爱”是对于人类群体是有利的，但“母爱”对于母亲这个个体却是危险的，不管是生孩子，还是养育孩子。
这个冲突是如何解决的呢？以前我们把母爱看成是一种无私而崇高的东西，但《自私的基因》认为，这是人被自己的基因“操纵”了，
生命体是基因创造的生存机器，生命短暂，基因不朽。
基因颗粒性的另一个方面是，它不会衰老，即使是活了100万年的基因也不会比它仅活了100年更有可能死去。它一代一代地从一个个体转到另一个个体，用它自己的方式和为了它自己的目的，操纵着一个又一个的个体；它在一代接一代的个体陷入衰老死亡之前抛弃这些将要死亡的个体。 （《自私的基因》）
这就是“从理论到理论”，理论之间的相互对比，比较它们之间的相似之处，找到它们的继承关系，发现他们之间的区别，以及造成这种区别的原因。
如果你的思考方式偏感性，学习方式偏经验主义，也可以“从理论到现实再回到理论”。
日本科幻作家濑名秀明写过一本科幻恐怖小说《寄生前夜》，把“基因容器”的概念具像化，把“基因控制人体，将其作为自我复制的工具”的过程变成“线粒体叛变”这个小说情节，还纠正了道金斯对基因的错误认知，借用了“线粒体共生起源”这个更科学的概念。
如果你还感兴趣，想知道基因在进化过程中，对现代人的某些行为的影响，沿着这个问题，你会看到《进化心理学》，这本书我在《情感教主的300万教徒们在焦虑什么？》一文中已经分析过，研究在人在择偶过程中，被基因控制的“动物性本能”。
一本书在解决了一个问题后，又会带来N多的问题，只要你感兴趣，在这些问题的指引下，你会渐渐建立这个大方向的知识框架，有了这个框架，你可以更有效率的处理相关领域的信息，也可以将其中的逻辑“工具化”，去解决其他领域的问题。
这个《进化心理学》又被很多情感分析专家拿来做分析工具，有人借用了其中的“亲子不确定性”理论，将其变成“如何利用男人的本能，控制男人对自己进行亲职投资”，这就是 “从理论到理论又回到现实生活”的方法。
当然，大部分人都不会深入研究进化论，那好，我们还是回到起点，回到“生命想存在；生命并不总是想大有作为”上，这一次，我们把问题“链接”到一些实用主义的方法论上。
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问题的第二个方向
前面说了，在进化的方向上，有两种策略：
第一种是“防御策略”，是古菌一类最古老的生命形态，保持最简单的身体结构不变化，因为结构越简单，能适合的环境也越多；
另一种是“竞争策略”，采用不停进化的策略，让自己越来越复杂，虽然越复杂越脆弱，但复杂也代表基因突变可选择的方向大大增加，也就大大增加了适应新环境的可能。
理论就到此为止，这两个策略让我们想到了什么呢？回到我的老本行——职场生存策略也有两种：
第一种我称之为“绝地求生策略”，在那些惨烈的、高淘汰的生存环境中，你首先要考虑安全问题。因为不管你之前赢了多次，一旦损失，就全盘皆输。
最典型的就是“办公室政治”，大多数人都会选择“防守”，这种策略对应着进化中的“防御策略”。
第二种我称之为“彩票策略”：在一般程度的竞争中，别怕犯错，最重要的是争取机会。为什么叫“彩票策略”呢？彩票中彩的概率虽小，但好在2元一注，损失是固定的，所以不如放手一博。
重复犯错误可以算一种独特的生存策略，选择收益最高的错误，重复犯几次，找到控制风险的方法。
什么样的竞争算是“一般程度”呢？可以看看之前我的一篇《错误犯一遍，那叫错误；把错误进行到底，那就叫风格》。
很多读者很好奇，为什么我能把两种不相关的事件扯在一起呢？这就是一种“框架思维”方式，要求你凡事别太在意表象，都要多想想它的内在规律。
这种思维方式还能帮助我们理解那些比较抽象的书 。比如《孙子兵法》，偏军事哲学，很枯燥，如果你带着一些问题，看法就不一样。比如“竞争策略”和“防御策略”，书中处处可见：
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
这两句话告诉我们，在职场上，你首先要立于不败之地，至于会不会赢，这就取决对手会不会犯错误。
有人觉得《孙子兵法》太含糊，到底怎么判断“可胜”和“不可胜”呢？沿着这个问题，我们找到了行为经济学中的“前景理论”——解释我们何时喜欢冒险，何时喜欢保守的理论。
保守策略：在“确定的收益”和“有风险的亏损”之间，做一个选择，多数人会选择“确定的收益”。例子就是考试时，要把容易的题拿到手，剩下的时间再攻克难题。
冒险策略：在“确定的损失”和“有风险的利益”之间，做一个选择，多数人会选择“冒险赌一把”，例子就是买彩票。
这就是说，我们平时的直觉方向是对的，但在做决策时，判断因素太多太复杂时，需要缩减成“确定因素的量”和“不确定因素的概率”这两项，再估算其中的利益得失，我在《走出思维陷阱，高手的三个“反直觉”思维习惯》一文中介绍的“基数比例”就是其中的一种方法。
我们的阅读视野还可以扩展到历史领域——吴思的《血酬定理》，看看人们如何计算暴力的收益与风险，在“民”、“盗”、“官”这三种角色中转换，看看应该如何给“权力”、“暴力”、“忍耐力”定价。
有人说，读经典的好处是你每次读都有新发现，其实这个新发现正是原来的知识和你在这段时间的新认识，发生了新联系。
沿着“这两种进化策略”，我们还可以看到“尼采”和“叔本华”的对立；理解这个问题，也可以帮助你理解古典经济学中的“帕累托最优”。
如果我们把兴趣点集中在“个体选择与群体选择的矛盾”上，有社会学的经典名著《乌合之众》，还有博弈论中的“进化稳定策略”。
我们还能在这一段内容中思考“自由意志是否只是幻觉”这个命题，这也是西方哲学中的一个永恒的大命题，还是现在科幻小说和电影的常见主题，或者能帮助你理解《失控》《创新者的尴尬》《哥德尔、艾舍尔、巴赫》等经典著作。
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阅读没不会提问题，读再多书也过不好这一生
如果给一个认识上的进步打100分的话，那么，在这个资讯发达的时代，找到答案顶多只能得10分——因为只要有一个问题，你总能找到答案，只要你有足够的好奇，也不懒。
所以，提出一个新问题=90分，但这并不容易。我总结了“提出一个好问题的几个方法”：
1、最常见的方法：找到让你困惑的地方，总结成几个问题。
2、找到那个让你惊叹的地方，想一想它为什么让你惊叹？
3、找到与以往知识冲突（或印证）的地方，思考谁更有道理（或有什么不同），或者想一想，如何让它们各自成立的条件
4、它有没有可能在你的生活或工作中被“工具化”？
5、如果它是一个观点，找到这个观点成立的前提；如果它是一个知识点，找到这个知识点的边界；
最后两种是我最经常用的：
6、如果你实在找不出问题，可以“输出学习法”——用这个知识或观点去知乎上回答几个问题，80%的情况下，你会发现那些看似完美的逻辑，中间还是有问题的，或者是你的理解偏差，或者是一个你尚未掌握的新领域。
7、如果你实在找不出问题，回到原点，提出“元问题”。（具体办法可以参考《有一种思维方式，成功者一辈子只用一次，但天天在训练》）
方法肯定不止这七种，重要的是不要做“伸手党”，别在意答案本身，答案没那么重要，甚至很多问题没有答案，重要的是沿着问题寻找“新大陆”的过程。
答案只对问题有用，只有过程才是对你有用的。
