企业信息化咨询是
管理咨询的一种，因此，在对它进行
定义之前，需要首先了解
信息化咨询
管理咨询的
概念。所谓管理咨询，是指由经过特殊
训练的、具有丰富经营
理论知识和实践经验的专家，向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务。
服务过程中，通过与企业有关人员的密切配合，帮助
客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的
解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。管理咨询最常见的类型包括：
战略咨询、
财务咨询、
市场营销咨询、
人力资源咨询、
组织设计咨询、
企业文化咨询、
信息化咨询等。
作为管理咨询的一种，企业信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合，咨询提供方对
信息化咨询
客户进行管理与信息化手段和过程的整合，形成与企业管理基础和资源相适应的、客观有效的信息化解决方案。在这一咨询过程中，咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的
核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。
需要注意的是，企业的信息化过程不仅仅是一个
信息技术问题，更重要的是一个管理问题。信息化咨询也不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和信息技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此，信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来，信息化咨询必须注重技术上的先进性和可行性。
绝佳机会
互联网业的蓬勃发展，随着
产品、方案的知识含量越来越高，借助于互联网，提供咨询服务的交易效率可以大大提高。国际上有一个网站，就是一个专门提供各类咨询服务的专
信息化咨询
用网站，注册用户的增长速度很快，该网站已经逐渐向付费服务模式过渡。互联网
实验室董事长、首席分析家方兴东曾说网络社会化触发咨询业变革是咨询业发展的根源。他认为互联网咨询处于技术供应商、客户、社会之间的中间地带，具有自己独特的价值点，比如全局性的专业研究与
知识积累；丰富繁杂的应用经验积累和第三方的位势价值。2001年无疑是电子商务的圈地运动年。因此，中国IT咨询业完全存在着与90年代初“
联想”在PC市场那样出大品牌的一个绝佳
机会。
区别
与传统的咨询业不同的是，IT咨询业将管理
思想、全新的商业模式与现代IT技术手段相结合，为企业提供互联网服务领域的咨询与服务。网络社会化触发了IT咨询产业的发展。尤其在的中国，“信息化带动工业化”成为基本国策，作为全球化的重要对策以及刺激内需拉动经济的重要手段，未来5—10年将形成中国信息化的高潮。IT咨询的需求已经明显启动，但大多数需求还是处于模糊的萌芽状态，市场也是十分分散，包括系统集成公司、技术公司、传统咨询公司甚至一些网站都在从事一定的咨询业务，分割一定的市场。
虽然IT咨询在国内才刚刚起步，也存在不少问题，许多人对它还是充满
信心。从全球范围来看，网络咨询的发展势头方兴未艾。全球24个主要
互联网资讯业的公司收入在一年内翻了一番，接近30亿美元。据有关预测IT咨询市场的规模将从1999年的106亿增加到2003年的648亿美元。在这种形式下，中国的IT咨询市场不得不让人看好。
简述
企业在进行企业信息化，根本目的是为了全面提高企业自身的管理水平，实现企业竞争力的全面提升。因此，在信息化的过程中，合理的信息化规划和分析就必不可少，然而，这一过程如果由企业自身来完成的话，将存在若干问题：
企业自身局限性
企业自身往往无法从多个层面、多个角度、多种利益维度来进行分析和规划
中低层的执行人员，尤其是IT人才，基本处于执行层，是信息化的具体实施者，很
信息化咨询
难站在企业全局的
角度进行信息化整体规划他们只是站在本岗位的一点来理解整个企业的业务过程。高层管理人员和决策者可能是全方位的全局性的视野和思维，但他们对于基层的细节问题了解程度不够，无法判断具体事项的合理与否。所以，企业的各个部门之间、各个管理层面之间必然存在纰漏(人为或非人为的因素同时存在)。
不同的利益群体
企业内部员工由于经济利益与立场的原因，往往会形成不同的利益群体
而在企业信息化的过程中，
流程变革是必不可少的，从而往往会从客观上损害某些
利益群体的
权益，从而带来企业内部员工的抵触甚至反抗。因此，企业自身来进行信息化的规划与分析往往会缺乏必要的公证性和
客观性，从而影响其执行效果。
信息化不是企业的主业和特长
作为各行各业的企业来讲，信息化不是企业的主业，也不是他们的特长
而专业咨询机构则可以提供并实施正确的方法和工具，从而对企业的管理业务流程进行改造或优化，并得到企业内部人士的认可。这样就减少了信息化过程中，碰到问题再解决问题的尴尬局面，减少了企业内部无休无止的争吵。相应的，也缩短了信息化的实施周期，可以使企业在热情高涨时完成信息化的实施工作，避免了因实施周期过长造成的企业内部员工的情绪低落以及由此造成的
工作效率低下。
总结
因此，借助专业的信息化咨询机构及其专业人才，根据企业发展战略需要，提出符合企业现状和发展要求的信息化规划和分析，帮助企业完成信息化是一个非常不错的选择。
专业的信息化咨询顾问可以根据企业自身的
服务需求进行系统研究和分析，寻找出真正能够提升工作效率、节省资源，先进、合理、贴身的信息化解决方案。而在这过程中，咨询顾问可以帮助企业发现急需解决的问题，并通过对所涉及的具体业务流程和环境的调查，提出最佳的业务调整方案和适当的软硬件
平台产品建议。此外，咨询顾问还要能够为企业的有关领导提供行业信息化应用的先进管理经验，协助其制定和完善本企业的信息化战略决策、建设目标和行动方案。因此，一个具备良好业务
素养和丰富实施经验的咨询顾问（团队），对于企业信息化的成败而言，其作用相当关键。
企业信息化是一项相当艰巨、复杂的系统工程，在整个企业信息化的过程中，往往需要产品提供商、管理咨询公司等的参与，那么企业又为什么需要第三方的信息化咨询呢？就信息咨询服务而言，按照中国企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以细分为三部分：信息产品提供商自己提供
咨询服务；与信息产品提供商结成代理销售关系的咨询机构提供咨询；咨询公司独立提供中立的第三方咨询服务。
企业信息化的过程，从某种意义上来看，可以说是上述几个主体信息不对称环境中的博弈问题，具体来讲，存在以下问题：
首先，如果是信息产品提供商自身来提供咨询服务，企业与该产商是直接的甲方乙方关系：一方面，作为甲方的企业用户缺乏充足的、系统的信息化知识和
判断力，在双方博弈中常常处于弱势，容易盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大
风险，陷入“信息化黑洞”；另一方面，由于商业立场与切身利益的原因，信息化软件的供应商不可能站在为企业着想的管理咨询的立场上来解决问题，而是尽量使企业的业务流程向自己提供的软件固有流程上来靠，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。另外，由于在选择软件供应商之前，企业不知道自己的业务流程与软件的吻合程度，导致许多企业在实施的过程中，才发现企业的实际需求软件满足不了，需要进行大量的二次开发，要额外支出高额的开发费用，信息集成也十分麻烦，使得制造业企业陷入被动。
其次，当由与信息产品提供商结成代理销售关系的咨询机构提供咨询时，表面上看产品提供商与管理咨询服务商优势互补，携手为甲方服务，都想把事情办好，把项目做成功。但是，由于咨询服务商实际上是产品提供商的代理商，这些咨询公司从自身盈利的角度，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，这样，就难免出现一个误区，即不管前期诊断的结果如何，开出的方子却是千篇一律，虽然有可能成功，但是企业付出的代价却很大，而且难免误导企业，甚至使企业成为花大钱不见效益的冤大头。这不仅仍然使企业用户得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于中国整个企业信息化咨询市场的健康发展。
由此看来，企业信息化的健康发展迫切需要并呼唤中立的、企业化、产业化的第三方咨询服务商，全程全面参与企业信息化项目，沟通、协调甲方、乙方关系，为企业提供战略诊断、流程分析、流程优化、风险分析、可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理、评审验收、绩效评价和信息化培训等服务，保护企业信息化投资，提高项目成功率。
第三方咨询服务不以推销某一信息化产品为目的，而是站在中立的角度，不依附于任何一方。作为企业在信息化领域的顾问，客观公正为企业提供咨询服务，通过第三方身份弥补企业在信息化理解和信息化利用中的不对称地位，帮助企业规避风险，使得三方博弈成为一种比较均衡的利益态势，这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。
咨询市场主要是三大集团的竞争：第一个竞争集团是SAP、Oracle等国际大型软件公司，以及
德勤、
毕博、
汉普等著名咨询公司，第二个竞争集团是Microsoft、用友、浪潮、金蝶、新中大等国内外中、小型综合
软件公司；第三个竞争集团是像医药行业的英克、嘉软，流程行业的富基旋风、五奥环、双惠软件，服装行业的锐步等专注于某些领域的行业软件公司。
这些咨询公司可以分为两类，一类是咨询公司销售软件，另一类软件公司提供咨询服务。软件公司提供咨询可能会成为下一个阶段软件公司的发展
趋势。因为他们既拥有管理手段，又拥有管理工具一个软件，所以企业可以从事提供产品、集成服务、解决方案和咨询四个层面的工作，因此传统的管理咨询公司将处于腹背受敌的境地。
Oracle和
SAP等主要商务软件公司已经开始重视增强了自身的咨询服务实力，并以此弥补软件销售业绩的下滑。这导致在本已供大于求的咨询服务市场中，CapGeminiErnst&Young（F.CEY）、埃森哲（Accenture）和毕博（BearingPoint）等大型信息技术咨询公司之间的竞争日益激烈。对咨询服务市场的最新打击来自SAP，这家在企业管理软件市场处于领先地位的德国公司，新近组建了一家新的集团，从事软件咨询这一信息技术咨询中的关键服务项目。同时，其在美国的竞争对手Oracle也在加大软件外包，即支持和管理业务的力度。一些大型软件供应商靠咨询服务获得了近2/3的收入，超过了软件
销售。而且，尽管这种风险与基于服务的商务模式有关，但此趋势几乎没有转变的迹象。尽管他们进军咨询服务领域旨在支持软件销售，但该业务本身的潜在回报也足够吸引软件公司。SAP联席首席执行长亨宁．科格曼称，在服务业务上可能实现25%的利润率，去年该公司此项业务的利润率就达到了20%。自1995年以来，大型软件制造商的服务业务收入一直稳步上升，但SAP的上升幅度最大，此项服务起初只占该公司收入的2%。
分析了国际软件公司在咨询的投入，再来看看中国软件公司的举动。浪潮软件从海外引进“咨询”经验，五年计划收入20亿。浪潮看中咨询其实来源于王虎和李健时代的浪潮通软。一直以来，远卓咨询为浪潮提供了很多行业的解决方案，在一些大的项目上对用友、金蝶等造成了直接的威胁。浪潮其实一直很低调、不张扬。2002年与韩国LG-CNS合资成立软件咨询和外包。此公司是全球信息技术服务提供商美国EDS公司与韩国LG集团合资成立的提供IT服务的公司,年度营业收入约8亿美元。联想收购汉普业绩加强咨询投入，虽然这两年业绩不理想，但业绩下滑的原因绝不是咨询加软件的模式，而是来源于公司重组后权力斗争的内耗。印度的塔塔咨询服务公司（TataConsultancyServices，简称TCS）是亚洲最大的全球软件解决方案与咨询服务公司之一，拥有2.2万名软件工程师。该公司已于2002年在上海设立了软件咨询公司。周遍的企业的虎视眈眈不能不引起人们的高度重视。
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为中国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。联想、海尔、斯达等一批企业的信息化取得明显成效，在政府指导和支持下，今年以来，一大批国家重点企业和地方骨干企业的信息化建设项目已经或即将启动。但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在诸多疑虑和
困惑。而一些IT企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊甚至扭曲了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化项目更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。
应该说，在当今经济全球化、竞争白热化和信息技术应用飞速发展的时代，信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力，搞不搞信息化，已经不是企业的发展问题，而是生存问题。在这种时代背景下，企业做出信息化的战略选择，自然是明智之举，是“做了正确的事情”。但在这种纷繁复杂的企业信息化市场环境下，企业要“把事情做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套
科学、有效的战术策略做保证。本文结合作者工作实践和案例研究，对中国企业信息化咨询市场现状、规模和问题做了分析预测，从企业信息化客观过程、需求和为企业提供中立、第三方的信息化咨询服务的角度，提出并论述了如何“把事情做正确”的企业信息化四阶段八策略，希望能够帮助用户企业充分利用企业内外各方面的知识、
智慧和
力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中带有规律性、普遍性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。
企业信息化咨询业方兴未艾
从企业咨询业市场图谱看（见图1），在IT技术获得广泛应用之前，企业咨询主要是传统的信息服务、管理咨询和战略咨询。随着IT技术及其应用的飞速发展，系统集成、系统维护等企业IT咨询业务异军突起。近年来，由于企业信息化特别是企业管理信息化的快速发展，企业对管理咨询服务的需求相应增长，IT咨询开始与管理咨询携手、融合，企业（管理）信息化咨询业（现代咨询业）应运而生，方兴未艾。
中国企业信息化咨询“十五”市场规模估算
在中国，企业信息化咨询市场过去几年里呈现缓慢增长态势。但近两年来特别是今年，由于各级政府加大了宣传、推动和支持企业信息化的力度，一批企业开始启动信息化建设，引入信息化咨询服务，企业信息化咨询市场需求加速增长，市场
规模、
空间扩大。
估算一：根据国家经贸委去年进行的企业信息化问卷调查，638户国家重点企业和地方骨干企业“十五”信息化计划投资总额为97.5亿元。按照信息化成功实施必须进行充分的可行性研究和整体规划等咨询服务的客观需要和业界一般标准，咨询费支出占信息化项目总
投资的比例应在三分之一左右，按此比例测算，“十五”期间638户企业应可提供一个32.5亿元的咨询市场规模。
估算二：科技部今年决定，启动“制造业信息化工程”，今后5年内投入112亿元(国家投入8亿元、地方投入13亿元，企业自筹91亿元)推动制造业信息化。同样按三分之一的咨询费比例计算，将可催生一个37.3亿元的咨询市场。
估算三：今年在国家经贸委立项的100多家企业国债信息化贴息项目总投资额将近200亿元，按照三分之一的咨询费比例计算，咨询市场总规模在60亿元左右。
应当说明的是，上述三种估算是相互交叉的，但都是不完全估算，第三种估算口径较大，可能更接近实际投资情况一些。另外，在三种估算中均没有计算地方政府支持的项目、企业完全靠自有资金进行的信息化建设投资。当然，从中国国情和企业接受能力等情况看，三分之一的咨询费比例可能过高，将以上两种因素统筹考虑，“十五”期间中国企业信息化咨询市场规模应在100亿元以上。
“两人世界”并不甜蜜
按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业信息化咨询市场进一步细分为三个：
1、软件、解决方案供应商自己提供咨询服务的市场（软件实施服务—IT咨询）；
2、与软件、解决方案供应商结成代理销售关系的管理咨询公司提供咨询的市场（IT+管理咨询）；
3、管理咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务的市场（IT*管理咨询）。
前两个细分市场仍占压倒性的优势和
市场份额，但实际上存在很大问题，这些问题如果不能得到很好解决，或者使用户企业陷入信息化
黑洞，或者将IT企业或咨询公司拖进信息化泥潭。
因为在第一个市场上，用户企业与IT厂商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，作为甲方的用户企业缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，拒绝信息化，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合，乙方对甲方的需求分析和
项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。
在第二个市场上，表面看，IT厂商与管理咨询服务商优势互补，携手为甲方服务，都想把事情办好，把项目做成功。但是，由于咨询服务商实际上是IT厂商的代理商，是后者的SALES，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使用户企业得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于中国整个企业信息化咨询市场的健康发展，最终将反过来影响IT厂商与咨询服务商自身的发展。
“三国演义”方能成就信息化大业
从上面的分析看，企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤中立、第三方的咨询服务商，
沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。
上述三个细分市场中，虽然前两个仍占据压倒性的优势和市场份额，但人们分析认为，问题就是
机遇，需求决定供给，第三方咨询市场会很快崛起。中企信通等咨询公司和一些科研机构、院校已经抢先进入这一市场。考虑到第三方咨询服务主要是可研、规划、监理、评估，不应该也不可能取代实施过程中的其它咨询服务，据测算，第三方咨询在总的咨询市场所占份额应在20%左右，“十五”期间，这一市场规模预计为20亿元左右。
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