兼顾企业战略的中长期战略，定位产品研发比重
无论什么样的公司，都会为自己的年度定义一个财务目标及未来的财务增长目标。财务目标是战略发展的最终目标。财务的执行的度量是公司战略的执行和实现的指示器。财务指标一般是和可度量的利益相关的---比如，运营收入、ROI（投资回报）。一般情况下，财务战略是简化的，可以通过增加销售和节约成本来获取更多的收入。但，任何事情都有背景的，客户的亲近、六西格玛的质量执行等都可以增强销售的增强和节约。一般请况下，我们把财务执行的改善归结于两个基本的方法---收入增加和生产率提升。
在许多公司首先考虑的是当前的财务战略如何保证，保证当前的财务战略的不外乎会采取两种方式：增强客户关系（通过市场行为），获取新的客户，增加现有产品销售、附加价值销售、新产品的销售；增强内部的工作生产率，节约产品的成本（对于软件产品，目前已稳定和成熟的软件产品，辅助在产品销售的成本（如，实施、服务成本）也不小）。
新产品、附加价值的销售，现在已经成为企业财务战略增长的重要的关注点。大家都知道，新产品的研发、附加价值的创新，不是短期就能完成的，特别是对软件公司，一般都需要长达一年的时间，这样，新产品的研发，只能在本财年增加成本，而不能增加收入。而现有产品确实可以完成这个目标。
在产品规划中，兼顾现有产品和新产品的预算比例和投入比例，是相当重要。对于软件企业，现有产品和新产品，一般很难脱离衔接问题（比如，升级、版本兼容等），对于这些产品的衔接规划，要依赖于系统架构的整体考虑，其实，产品的规划中，首当其冲的是产品的架构规划，而架构规划一般很难为投资者所看到市场收益。在许多公司，经常被忽略，从而无法更好的提高具有竞争优势的产品结构。
在我所了解的公司中，忽略产品的架构规划占绝大多数，它们最终靠企业“品牌”（我把通过人脉关系也归于这类，所以加了个引号）和额外服务的方式来弥补这些不足。架构所产生的结果（也即，后台的产品和理念）对于市场可销售的产品来讲，是个无形的资产。这个无形的资产如果能够更好的转换成有形的资产，将会产生极大利润增长点。后边，我会谈到如何转换无形资产为有形资产。
总之，在考虑长期目标（新产品、附加价值）和短期目标（现有产品）之间取得平衡时，把支撑长期产品发展的产品架构（业务架构+技术架构）也充分考虑进入，并学会如何把产品架构转换为可获利的市场产品的方式。
在我的调查中，关注长期目标的软件企业比关注短期目标的软件企业少的多，能够平衡好二者关系的软件企业更少。大家看我和我的两个朋友的谈话记录。
这次，我先为乙公司的朋友：
我：“你们现在主要忙什么？”
乙公司朋友：“忙XXX产品。”
我：“XXX产品不是已经是产品了嘛，还有很多事要做吗？”
乙公司朋友：“是的，现在，我们的研发中心的90%以上的力量都在维护这样的产品。这个产品的架构没有做好，大家都是在该代码，改来改去。”
我：“这样的维护方式，不是正常的产品维护方式，你们的没有质量控制体系吗？你们没有对产品结构认真进行设计吗？”
乙公司朋友：“质量控制体系早就有了，还是控制不住质量。产品架构听说过，但，公司的那些头头脑脑好像也不懂，说是下一个版本变化比较大，增加了架构设计，好像没几个在干。我也打听过，那些人只是笑，其中一个说‘有起名，没其实’”
我：“你们的下一个产品，肯定是长期支持你们的后期产品的”
乙公司朋友：“这个不假，公司高层一直都在宣扬这个概念。至于能变成什么，我们也不知道”
看来，乙公司确实有明确的长期目标的规划打算，可惜，整体规划执行的保障体系不足。
同样，我也和甲公司的朋友聊了聊。
我：“我听说，你们公司一直是项目为主”
甲公司朋友：“是的，公司一直就是这样。不过，我们公司比较重视重用的提炼，现在已经提炼了不少的重用组件和基础块”
我：“你们公司没有考虑产品化”
甲公司朋友：“我也听我们领导说，公司正在向产品化转向，希望充分利用这些重用组件，而且特别组建了一个解决方案事业部，希望能够通过方案的分解，把一些产品能够归类出来，还准备成立产品委员会”
我“你们这些产品委员会和解决方案事业部，人数很多吗?它们能盈利吗？”
甲公司朋友：“目前还没有见盈利，据公司领导讲，这些未来的目标。盈利还是靠我们目前的三个事业部来维持。投入的人数也不少，不过，还是没有我们现在的多。大概，1：3的关系，也就是，我们有3个人，它们有1个人“
我们从我的这些朋友中，得不出更具体的投资比例，但从大概环境的描述中，可以看出来，它们在兼顾短期和长期产品战略的过渡方式和投入比例中相差很大。
未完待续......
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