技术-市场

市场、管理、技术是什么

企业分为三个部分：市场、管理、技术。

市场是企业的命脉；管理维持着正常的运作；技术可以保留顾客的忠诚度。可以将一个企业比作一个人。市场是手，管理是脑，技术是心。

市场是手，为了生存的需要，我们要有一双勤劳的手，这样惨能找到赖以生存的资源。

管理是脑，管理者需要有远大的目标和精细的统筹安排，一个企业能否健康地发展，很大程度上取决于管理者的姿态。可以说管理的理念造就了整个企业的性格。

技术是心，想要长期地留住顾客的忠诚度，最好的也似乎是唯一的方法，就是将心比心。

作为一个技术人员，关注于技术。从敏捷思想中可以看到，在软件开发中最核心的是客户需求，是否敏捷判定于是否能快速给客户提供能满足不断变化需求的产品。

不过盲目地将技术人员“推向”市场，让所有的技术人员了解市场的运作，销售的现状，这样却是过犹不及。客户的需求并不等同于市场，它只是属于市场的一部分。

如果一个企业完全以市场为导向，这样的企业仍然停留在按照本能摄取食物的阶段。或者可以说是让利益占据了心灵，有个词说的就是这样的情况——利益熏心。

想要有更大的发展，很多时候不能让自己的大脑、心被食欲掌控。

 

如何解决新产品开发中的技术导向与需求导向之矛盾

    一、到底谁说了算？  

    这是在新产品开发中，再常见不过的问题。在很多企业，每当开发新产品时，市场人员和技术人员互相吵架，甚至你告我，我告你，让总经理一天不得安宁。

    市场人员认为，消费者需求是硬道理，他们需要什么，我们就得做什么；技术人员也不服气，新产品开发是我们技术人员的事情，必须考虑现有技术条件。

    市场人员说了：如果做不出这样的产品，完不成年度销量，应由你负责；技术人员也说了：就算打死我也做不出来，如果非要做，高额的技术投资你负责。

    这样的“吵架”太平常了，数都数不过来。听上去，似乎都有道理，但仔细琢磨，都缺乏系统思考。到底谁说了算？谁是最终的裁判员？难道市场人员和技术人员就水火不容吗？

    不少企业的解决方法是“折中”，就是听听市场部的意见，再听听技术部的意见，然后采用一个折中的意见开发新产品。

    其实，这是错误的。这些问题都应该由战略来决定。如果我们的战略是差异化战略，市场人员提出来的新产品开发要求再苛刻，技术人员也应该积极配合；如果我们的战略是成本领先战略，技术人员认为再好的产品，市场部也不一定上市。因此，在遵循战略前提下的市场导向与技术导向的结合是关键。

    真正的武林高手，内功和武术必须均强。光有内功没有武术，不行；光有武术没有内功，更不行。产品也如此。需求导向和技术导向并重。光有需求没有技术，不行；光有技术没有需求，更不行。

    那么，需求和技术的匹配问题，到底谁说了算？

    是消费者说了算？是技术人员说了算？还是总经理说了算？

    不，都不是。

    是战略说了算。  

    二、需求导向和技术导向并行就可以吗？ 

    有时候，有些企业也感觉到，这两种“导向”抓得很好，且这两个部门也配合得很默契，但还是出不来像样的产品。真是纳闷！

    对于这个问题，我们需要提出一个概念：

    简单的“1＋1”并不等于“2”。

    为什么这么讲？看一下我们的企业是怎么做新产品的。

    1、部门分工不科学。

    有些企业在新产品开发上，部门之间的工作分工不清晰或不准确，导致新产品开发屡屡失败。

    例如：有些企业把什么事情都交给市场部做，而且说“技术部要全力配合”。于是，技术部就成了市场部的侍臣，只好“你说咋办就咋办”。然而，结果会怎样？市场部所开发的产品，表面上满足了某种需求，却由于不懂技术，内在品质存在重大漏洞或隐患，经不起推敲，便成为“墙脚货”。

    再如：有些企业过于依靠技术部，市场人员只是参与者，提提卖点，弄弄包装，别的就没事可干。甚至有些企业更过分，让技术人员设计包装。这样出来的产品又如何呢？完全是技术人员的自娱自乐，走运则活两年，不走运则胎死腹中。

    2、开发计划与奖惩制度不匹配。

    很多企业，在年初都有雄心勃勃的新产品开发计划，而且开发什么产品、几个单品、叫什么名字都计划好了。以此显示其精明与远见。然后就和技术部签定责任状，如果按期开发，奖励多少，逾期开发则惩罚多少等等。就这一眨眼的工夫，市场部就被晾在那儿了，当时“被迫”而写的新品开发计划和他们就没关系了。兴奋的技术部会怎么做？为了拿到这笔奖金玩命开发，还提了个非常动听的口号“研制一代、储存一代、上市一代”。但是，出来的产品储存的不计其数，上市的却屈指可数。

    还有一些企业更精明，他们让技术部开发产品，让市场部验收。意思是：市场部说行就行，说不行就不行。简言之：不服不行。而且，技术部的奖金也由市场部来决定给多少。表面上看给市场部以很大的权力，但实际上，制造了两个部门间的致命矛盾。产品出来了，市场部说“是”也不是，说“不是”也不是，进退两难。 

    3、命令式的产品开发。

    有些人天生胆小，但以其聪明和诚恳往往得到领导的赏识，便一夜成为某某部门总监。但身为总监，连向老板汇报工作的勇气都没有，一见老板浑身发抖，敲门都不敢敲。后来我发现，这是老板们独裁的结果，当然也不能否认奴隶文化的残留。
 
    中国企业的“独裁”现象较普遍，尤其在中小企业更突出。一个独裁的老板会怎么做？就像电影里的日本军团司令似的，往往失去理性，认为是机会，立即下命令，让市场部和技术部赶紧开发新产品，甚至把卖点都告诉你了，去做就行了。这还不够，要求你的时间极短，恨不得今天让你做，明天就要出来。

    在这个竞争残酷的商业社会，非常理解老板们的“急躁”心态，也能理解他们的“独裁”行为。因为，每家企业生存的压力确实很大。但这往往适得其反，一个又一个的产品出去了，没过一会儿，一个又一个的又回来了。损失由谁承担呢？最后还是由市场部吃“哑巴亏”。

    4、不按流程做事。

    我曾给客户讲课的时候提过这样的观点：一个企业走向成熟的三大标志是用数据说话、重企业盈利和按流程办事。

    数据和利润的概念，再也不陌生了，大家都尝过其“甜头”，但对流程表示一些质疑，问：为什么一定要按流程办事？因地制宜，岂不挺好吗？

    合理的灵活性是可以理解的，但对于新产品开发来讲，不按流程办事确实是饮鸩止渴，后患无穷。

    一些企业新品开发流程很完整，从创意的筛选到商业分析，从概念测试到产品开发，什么都有，但就是不按流程做事，做着做着，就简化程序，加快速度。最后出来的产品仍然挡不住风浪，经不起考验，其结果将是一败涂地。

    三、解决之道：规范流程，理顺机制  

    从以上几个问题，我们就得到明确的结论：简单的“1＋1”就是不等于“2”。

    那怎么做才行呢？如何做才能解决技术导向和需求导向的根本矛盾呢？

    答案就是一句话：在坚持战略的基础上，必须做好后台的游戏规则。把这句话再往深展开，至少要做好两件事情：一是规范流程，一是理顺机制。

    1、规范流程。

    首先要把企业的“人治”环境改变为“法治”环境，最大限度避免“独裁”；然后再进一步规范新产品开发流程，做到市场部和技术部既有分工，更有协作。

    不少人会说：企业小的时候，就是要“人治”。我不反对这种观点，因为，我说的所有的话都不带任何极端思想。

    我们死守一个观点的时候一定要考虑环境，是否适合目前的环境。人家都“法治”了，你偏要“人治”，我也没办法。

    新产品开发流程，也可以分很多子流程，即：创意筛选流程、商业分析流程、概念测试流程、新品研制流程等。其中，创意筛选流程是关键。

    很多人认为，创意筛选是市场部的事情，与技术部无关。但在新品开发上，技术人员必须参与其中。他们从技术的眼光看消费者需求，紧密与先有技术和技术发展趋势连在一起，提出开发意见。

    拿奶粉举例。市场人员发现，中国目前肥胖儿童的比例越来越大，将近有15％（假设）的儿童患肥胖症，而且每年以3％－5％的速度递增。于是他们琢磨，如何给他们提供更加科学的营养，既让他们减肥，又让他们补充每日所需的营养。因为，他们认为肥胖不代表营养过剩，而是营养失调，肥胖儿童需要这种产品。看上去是个好需求，把市场也细分得非常专业。

    然而，技术人员却不这么认为。他们觉得，让他们减肥也可以，补充营养也可以。但是，两者不可兼得。因为，人家想减肥，就会用减肥药；想补营养，就会买各种保健品，哪有你奶粉的份儿？而且“减肥”和“营养”在产品开发上本身就有难度，所开发的产品未必能通过有关部门的检验。

    这就是市场人员和技术人员合作的意义所在。两者紧密合作，分析问题就越来越理性，出现问题的可能将越来越小。不要老把市场研究的任务就交给市场人员，他们说什么就是什么。应该让技术人员也参与其中，互相启发，互相制约。

    流程的本质就是要明确各部门和人员的分工与协作关系，从而提高效率。就新产品开发而言，到底需要多么细致的子流程，根据行业和企业的不同而有所不同，因此，在此不做一一列举。不过，在市场人员和技术人员的合作中，至少要把握好以下几个原则：

    （1）市场人员提供方法，主持全程工作，技术人员提供标准，承担研制职责；

    （2）市场人员分析需求，发现机会，技术人员衡量可行性，把握尺度；

    （3）市场人员负责概念创造，技术人员负责产品创造；

    （4）市场人员负责相关测试，技术人员参与测试过程；

    （5）市场人员考虑完整产品，技术人员考虑核心产品；

    （6）市场人员决定上市日期，技术人员保证如期开发。

    2、理顺机制。

    理顺机制是为了活化流程。因为，就靠一个流程是不会创造任何效率的。

    在前些章节里我们也讨论过关于机制的问题，主要是产品维护方面。这里，再次提出“机制”二字，旨在从根本上解决两种“导向”的矛盾。

    那么，到底理顺哪些机制，才算解决好两种“导向”的矛盾呢？

    我们可以从两个角度分析：一是分工与协作；一是激励与约束。分工与协作，上面也讲过了，但从机制的角度有必要再提一下；激励与约束，是机制的核心，也是活化流程的关键所在。我们将这两种角度做个交叉分析，就会得到下面的矩阵（如图4－4所示）： 

    从这个矩阵，就可以看到到底怎么理顺机制了。不过，先提一下大家经常讨论的一个管理性话题：先有激励，还是先有约束。

    很多人认为，人是情感动物，应该先有激励，后有约束。我的观点恰恰相反：应该先有约束，后有激励。

    原因是：机制是为了保障流程的顺利实施而采取的措施，它必将会涉及到企业利益和个人利益的矛盾。在这种情况下，如果没有强有力的制度保障，就不可能组织起来，更不可能确保流程的顺利实施。制度就是一种约束行为，制度先行本身就承认了约束先行。

    做个不太恰当的比喻，一个国家到底先搞法制建设，还是先搞精神文明？答案肯定是法制建设。因为，一个法制体系都不完善的国家，根本无从谈起真正的精神文明。

    所以，企业不要进入机制的误区，必须先考虑约束，紧接着要考虑激励。在一个成熟的企业里，激励和约束，应并驾齐驱，缺一不可。

    （1）分工上的约束：主要是在流程中，对两个部门的角色和参与程度进行约束。比如：在新产品创意筛选过程中，市场部该负责创意的可行性分析，而技术部该负责技术上的可行性分析，如果市场部没有按期完成，技术部没有把好技术关，给予相应的经济处罚等。

    （2）分工上的激励：主要是在流程中，对两个部门各自完成的工作内容设立衡量标准，达标则给予相应的奖励。比如：有些企业对一个成功上市的新产品，都有奖励机制，即对参与此产品开发的所有人员，按照不同职责和参与程度给予相应的物质或精神奖励等。

    （3）协作上的约束：主要是在流程中，相关部门没有积极配合而影响新产品开发进度或质量，给予严格处罚。比如：在商业分析过程中，技术部没有提供良好的技术咨询，把市场人员拒之门外，到月底例会，至少对技术部负责人给予相应的经济处罚。

    （4）协作上的激励：主要是在年底，根据整个年度的工作表现，给两个部门一个意外的惊喜。比如：新产品开发团队荣誉奖等。

    总而言之，分工也好，协作也罢，必须有个下线的约束和上线的激励。即：完不成预期目标，必须有个惩罚措施；完成了，必须有个奖励措施。

    除此之外，还必须给予宽松的工作环境，要适当包容非故意错误，即允许员工为了创新而所犯的错误。因为，制度只是机制的一部分，机制还可以包括很多看不见摸不着的东西。比如，目标与资源的匹配性、过程跟踪的科学性和两个部门负责人性格搭配等等。这就看企业主要负责人的管理艺术了。