PMP答题技巧
PMP答题技巧
简洁汇总
变更题
变更流程有效期：一旦基准确立，全生命周期管理，然而项目通常验收通过后可以忽略客户要求，提议他重新建新的项目来做。
变更流程为：
- （记）PM记录在变更日志；
- （评）PM和团队分析变更的范进成质量的影响；
- （沟）PM和变更提出者沟通变更的影响；
- （审）PM提交给CCB审批；
- （更）PM和团队更新项目管理计划和其他项目文件；
- （通知+执行）PM和团队通知相关方表变更批准状态并执行变更；
只要是考变更的题目，**正确答案一次：
- 走流程（答案类似：整体变更处理，按变更管理计处理，执行变更控制，查看变更管理计划）因为它最无敌，代表了所有的步骤。
- 认清题目在第几步，问下一步怎么走，执行N+1步骤即可。
其他注意点
- 团队提出的变更，切莫以镀金为名直接拒绝，也需要按变更流程走。如果已经出现范围蔓延、镀金的现象，则需要后期补变更。
- 如果相关方口头提出，则PM需要1记录；
- 如果相关方正式提交给PM，相当于1记结束，PM需要走2评估（题目中没有出现’‘相关方提交变更’‘的字样，不管用什么方法，都是非正式提交如口头，邮件等）
- 耍流氓答案不能选：
- 直接同意或者否决变更的，不要选择，不符合变更流程；
- 直接更新三大基准以及相关的管理计划，包括质量管理计划，以及项目管理计划的，属于直接更新基准，不能选择；
通用知识描述
题型综述
ITTO
就是根据关键字考工具技术，输入输出的，所以掌握关键字是重点，最著名的6座大山：收集需求工具、质量管理工具、团队建设工具、管理团队的冲突管理、风险应对的策略及合同类型。
情景题
近年来情景题为最，表现形式：讲了一段故事，但是没有变更成分，问你下一步怎么办，如何解决问题，或者如何避免这个问题。主要以解决矛盾难题为目标，所以根据情景题思路走。
变更题
情景题的一个特例，和情景题不同是讲了一段故事，但是经常会提示需要更新基准如：缩短时间、增加成本、更新范围等。需要按照变更题思路走，以严控变更。
计算题
计算题，近年来计算题的成分一直在缩减，通常是8题左右，也有说2-3题。需要书籍计算公式。
敏捷题
敏捷梯包括了敏捷的一些属于（迭代，回顾会议等）需要了解一些敏捷的知识才能做的题，据说以后会越来越多。
做题方法
ITTO法
描述：根据关键字来推断项目经理在做什么子过程， 然后找到对应的ITTO作为答案；
-
适用题型：ITTO题；
-
题目问你用(Use)什么， 大概率答工具技术；
-
问你需要、审查(need， review)什么，大概率答输入；
-
问你产生（create）什么，大概率答输出
关键字法
描述：圈出关键字，想想关联到什么知识点上，一划时间， 二划背诵的关键字， 三划相关子过程；对于情景题，更要划出“由于” “导致”的关键字，如果问下一步，则针对“导致”，如果问避免则针对“由于”
适用题型：ITTO题和情景题；
顺序法
描述：发觉四个其实都对的时候，想想有没有前后顺序之说
适用题型：情景题、变更题
找出问题的主要矛盾、代入法
描述：很多时间大家都是扣字眼，所以会有很多误 会，觉得几个答案都是对的，其实要考查各位同学的是大家的整合思维，将自己代入这个题目的场景里，觉得你是这题的PM，你会得出怎么一个两全的策略，当然，这是大部分依靠个人的PMP知识和少量的个人的工作经验的。
适用题型：情景题、变更题
几个默认
- 进度决定赶工还是快速跟进：默认是题目有钱。如果没钱，题目描述会比如：CPI<1，CV <0，客户拒绝给钱之类的，此时认定是没有钱的；
- 三角估算还是三点估算：默认是三点估算。除非要求用三角估算；
- 成本计算：EAC（完工估算）默认用典型算法。除非写明类似“假设项目按原计划进行”才使用非典型；
- 风险管理：默认是已知风险。除非写明类似“未计划的风险，意外风险”，此时题目描述的是未知风险；
- 相关方：默认是已知相关方。除非写明类似“素未谋面的相关方”；
- 计算沟通渠道：默认是不独立计算PM的。除非写明类似“项目经理有一个10人团队，除项目经理外，还有...”
变更题解析
情景题解析
整合管理情景题思路
- 整合管理的“先分析先沟通，再决策再行动”是其他各个知识领域的遵守的最大奥义；
- 客户有需求，先制定商业论证；客户要开展项目，制定项目章程--线下获得发起人审批--线上开启动大会；
- 当询问PM如何避免，要了解题目问题的原因，题目用“由于...导致...”拆解，找到根本原因，然后选择正确答案；
- 发起人要求取消项目，不要反抗，好好享受。要走收尾流程，可以优先选择“调查项目取消的原因”；
- 项目收尾前一定要获得客户验收！客户验收是收尾的第一步；
- 五大信息需要走1记录过程（按知识领域走）：经验教训（当问题解决时，记录问题和解决方案）；变更（当客户提出需求变更）；问题（当题目中风险发生了，作为次优答案可以选记录在问题日志，详细情况可以参考风险管理当风险发生怎么办）；风险（当识别到风险，要记录在风险登记册）；相关方（当识别到新相关方）
范围管理题思路
- 项目章程：项目启动时刻需要了解需求的参考文件，如果进入了其他阶段，就变得越来越不重要了；
- 需求文件：是所有其他需求文件的始祖，所以当有需求缺漏的情况，应该查阅需求文件当询问PM；
- 需求跟踪矩阵：是实现需求的文件，所以当客户对需求实现不满意，需要和客户查看跟踪矩阵；
- 范围说明书：更多和团队交流的文件，所以当客户对需求不满意，要摆平团队内部的话，查看范围说明书
- WBS：比范围说明书更加精确的文件；
- WBS词典：对WBS进行工作描述的文件；
进度管理题思路
- 如果题目说资源过度分配的，考资源优化；问进度延迟的，考进度压缩；题目因资源问题造成延迟的，考资源平滑；
- 对于要进行进度压缩的考题思路：有钱走赶工，没钱快速跟进；默认有钱，除非题目说明白了没有钱；
- 自己的锅不甩，别人的锅别背：如果因自己的原因造成进度延迟的，则考虑进度压缩技术，如果是他人 （相关方）的原因，则提交变更；
质量管理题思路
- 如何识别质量题：当题目出现"质量"、 "客户不满意"、"不符合标准"之类的， 则为质量题目；
- 当出现质量问题，问PM下一步或者如何避免，总的说来考虑：
- 出现质量不满意且的确质量不达标的场景， 那么采用“管理质量”的方法，称为“QC不行找QA，QA之后走变更” ；
- 和管理质量相关的答案：质量审计；质量保证；根本原因分析；过程改进；优先考虑根本原因分析；
- 如果一个环节出事情，问PM原来该如何避免，则按下图流程N-1来回答：
- 当项目结束时，客户抱怨，若要避免此事，则选择“确认范围”；
- 当确认范围时，客户抱怨，则优选“管理质量”或类似答案；次选“控制范围”或类似答案（定期检查，产品检测）
资源管理题思路
- 如何识别资源题：资源管理主要还是集中在人力资源上，因此团队和你闹矛盾，产生负面情绪，则为资源管理；
- 资源管理的要人策略：你问其他队伍要人时，基本靠谈判；其他队伍问你要人时，可以问他要替代资源；如果要人的时候你的项目不如别人优先级别高，先找自己领导聊聊；
- 资源管理的原则在于冲突管理：当冲突出现时而题目没有出现过私下沟通时，无论冲突多严重，都需要先私下解决！当然，题目出现了私下沟通无果后，可以采取惩戒措施（正式手段）单人冲突看第三条，如果很多人都互相不对付，那么你得走团建工作；
- 资源管理的第二个沟通原则在于“谁造的孽你找谁沟通”。A找的茬你找B沟通，这个在娱乐圈叫“八卦”；
沟通管理题思路
- 如何识别沟通管理题：首先记住，不要轻易把问题归结于沟通题，PMP考的是狭义沟通，即信息传递的不正确，比如写的PPT别人看不懂，让别人开会他不来，或者跟开会、写邮件相关的信息不畅问题，才是沟通管理的管理范畴；
- 沟通管理计划是唯一的沟通问题的背锅文件，因此考沟通题时，选择和“沟通管理计划”相关的可能是最优答案；
- 一般对付沟通题的思路：
- 先看有没有查阅沟通管理计划（看看自己的沟通 方式对不对）；
- 再和相关方进行沟通需求的收集和交流 （看看对 方的新沟通需求是什么）；
- 更新沟通计划（将需求更新进计划中，可以走变更，也可以不走变更）并按计划执行沟通；所以考试看答案中的顺序即可；
风险管理题思路
- 如何识别风险题：风险因为牵涉面非常广，因此很容易产生一开始以为风险题，随着题目开展结果成为其他领域的题目的现象。总的说来，出现“将”、“可能”、“风险、威胁”或者描述天气因素的，大概率为风险题；
- 题目如果说到识别到风险的时候，要严格按照风险管理流程来执行，即：识别风险-更新风险登记册-定性风险分析-定量风险分析-规划风险应对的流程来管理。考题题目描述到哪个步骤，下一步走N+1步骤即可；
- 题目如果说到风险发生的时候，则按照最优答案顺序：优先考虑“查看风险登记册的应急计划”；次优选择“更新问题日志”；最后才勉强选择“更新风险登记册”。理由是因为风险发生（默认已知风险），主要是要去应对，其次因为其发生，应更新问题日志而不是风险登记册；
- 注意“风险登记册”是我们的官方指定的唯一使用文件，不能望文生义选择其他文件，比如“风险日志”
采购/相关方题思路
采购题
- 如何识别采购题：根据PM是甲方的立场，所以题目出现"采购"、“供应商、第三方”、“外包”字样这种是甲方立场而非乙方的题目，为采购题；
- 采购管理是甲方视角，采购题必须要用采购的ITTO，比如质量审计或者定义范围等不得使用！；
- 甲方视角在于合同，一切按合同办事是主旋律，所以在合同签订前以PSOW为主，里面写的是甲方的需求；而合同签订后一切按合同办事；
- 要避免供应商绩效问题，则需要绩效审查工具；
- 当甲乙双方出现分歧之后，提倡：
- 先查看合同；
- 再展开谈判（ADR）的过程
- 谈判失败，中止合同
相关方题
- 如何识别相关方题：虽然说相关方是和项目一切有关的人员（包括团队等），但是考题还是以狭义相关方为主，即除团队和供应商外的其他人，因此考题出现客户和你搞的过程，为相关方题；
- 相关方分析是相关方题的主旋律，题目如果问从未识别过的相关方，那么第一步就是更新相关方登记册，如果相关方（默认是已知）和你闹矛盾，那么需要做相关方分析，也可以参考相关方参与计划；
- 更早地纳入相关方参与项目变得越来越重要；
- 什么时候和发起人（sponsor）沟通（要谨慎选择）：
- 项目初期对高层次需求、战略、资金有歧义的；
- 在项目中期产生了外部依赖关系经过沟通无效；
- 事业环境因素（如组织结构）发生了变化的；
- 超过项目经理的职权范围的项目管理事务
ITTO题解析-子过程篇
整合管理4.1-4.7
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4.1 制定项目章程
- 主要工作：正式批准项目、授权项目经理、标志甲乙建立合作关系；
- 流程解读：做项目的指路明灯，做正确的事；
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4.2 制定项目管理计划
- 主要工作：所有子管理计划整合为一份管理计划；
- 流程解读：定方法：正确地做事，和制定项目章程遥相呼应；
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4.3 指导和管理项目工作
- 主要工作：执行管理计划所确定的；
- 工作流程解读：做事情（可交付成果）、收数据（工作绩效数据）、提意见（变更请求）；
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4.4 管理项目知识
- 主要工作：帮助组织学习；
- 流程解读：隐形知识，显性知识，两手抓，两手都要硬
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4.5 监控项目工作
- 主要工作：了解当前项目状态、处理绩效问题、预测成本和进度；
- 流程解读：写工作绩效报告的过程，分析的流程：挣值分析-偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析
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4.6 实施整体变更控制
- 主要工作：审查、批准变更，管理并沟通变更；
- 流程解读：变更管理（1234）+配置管理（5）、防止范围蔓延、项目结束后再提变更不用采纳，项目没结束，要挺住
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4.7 结束项目或阶段
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主要工作：正式结束项目工作或阶段；
- 结束项目的流程：
- 完成可交付成果的工作；
- 合同收尾的工作；
- 收集经验教训并归档；
- 可交付成果移交；
- 提交改进意见；
- 调查相关方满意度
- 如果项目在完工前就提前终止，需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
- 结束项目的流程：
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流程解读：可交付成果移交是PM的主要责任，要尽一切可能移交出去！凡是遇到移交出问题，神挡杀神，佛挡杀佛.**
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范围管理
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5.1 规划范围管理
- 主要工作：创建范围管理计划，如何定义，确认和控制项目范围；
- 流程解读：往年不太考；
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5.2 收集需求
- 主要工作：记录相关方需求的过程。为定义产品+项目范围奠定基础；
- 流程解读： 收集需求：有啥收啥不挑食； 定义范围：挑挑拣拣看价值；
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5.3 定义范围
- 主要工作：制定项目和产品详细描述的过程；
- 流程解读：明确除外责任，可交付成果以及验收标准是什么；
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5.4 创建WBS
- 主要工作：项目可交付成果分解成更细的工作包的过程；
- 流程解读：比定义范围还要更准确地说明范围；
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5.5 确认范围
- 主要工作：正式验收，客户负责，PM负责忽悠；
- 流程解读：
- 确认范围validate：客户、发起人做，验收范围令人满意；
- 控制质量verify：团队做，验证可交付成果的质量要求一般控制质量在确认范围之前
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5.6 控制范围
- 主要工作：监督项目范围状态；管理基准变更；防止范围蔓延
- 流程解读：在实施整体变更控制前先插一脚
进度管理
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6.1 规划进度管理
- 主要工作：如何规划编制项目进度；
- 流程解读：往年不怎么考
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6.2 定义活动
- 主要工作：将工作包再次分解成对应活动、里程碑；
- 流程解读：
- 创建WBS，创建工作包，是名词；
- 定义活动，创建活动，是动词；
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6.3 排列活动顺序
- 主要工作：定义活动之间的逻辑顺序；
- 流程解读：制定进度网络图；
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6.4 估算活动持续时间
- 主要工作：根据资源估算，估算活动所需工作时段；
- 流程解读：要根据资源能力强弱才能展开估算；
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6.5 制定进度计划
- 主要工作：创建进度模型；
- 流程解读：将定义活动、排列活动顺序，估算资源，估算活动持续时间的输出，装配起来，成为进度计划；
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6.6 控制进度
- 主要工作：实现并监督项目活动；更新并管理项目进展和变更；
- 流程解读：进度计划控制和预测；
成本管理
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7.1 规划成本管理
- 主要工作：如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程；
- 流程解读：往年不怎么考；
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7.2 估算成本
- 主要工作：估算资源成本和应急储备；粗略量级估算ROM：-25%--75% -- -5% -10%；
- 流程解读：
- 成本=活动成本估算+应急储备；
- 预算=成本基准+管理储备；
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7.3 制定预算
- 主要工作：汇总所有估算成本，建立成本基准；
- 流程解读：
- 成本估算：估算各个活动的基础成本和应急储备；
- 制定预算：汇总成本，估算管理储备；
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7.4 控制成本
- 主要工作：监督项目状态；更新和管理成本以及变更；
- 流程解读：计算题的主战场；
质量管理
- 8.1 规划质量管理
- 主要工作：识别可交付物的质量要求、标准；
- 流程解读：了解质量要求，如何达到质量要求，如何证明达到质量要求；
- 8.2 管理质量
- 主要工作：审查流程合规性（审计）、过程改进；
- 流程解读：管理质量的工作比以前更大，但是不改考题中“QC不行找QA”的说法，管理质量是49个过程中唯一一个和流程相关的
- 8.3 控制质量
- 主要工作：verify，审查产品的质量；
- 流程解读：
- 管理质量：是用来审流程的；
- 质量控制QC：是用来审产品质量的；
资源管理
- 9.1 规划资源管理
- 主要工作：如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程;
- 流程解读：资源管理计划需要了解一下;
- 9.2 估算活动资源
- 主要工作：估算团队资源，材料、设备和用品的类型和数量的过程;
- 流程解读：后续活动是活动时间估算;
- 9.3 获取资源
- 主要工作：获取团队成员、设施、设备、材料、用品的过程;
- 流程解读：虚拟团队和谈判是重点;
- 9.4 建设团队
- 主要工作：提高工作能力， 促进团队成员互动;改善团队整体氛围以提高项目绩效的过程；
- 流程解读：团队建设工具是重点；
- 9.5 管理项目团队
- 主要工作：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题;管理团队变更，以优化项目绩效的过程；
- 流程解读：冲突管理是重点
- 团员离职补人就是管理团队；
- 从无到有招纳团员就是获取资源；
- 9.6 控制资源
- 主要工作：确保按计划分配实物资源;监督资源实际使用情况采取必要纠正措施；
- 流程解读：保证资源just in time准时制，即没有库存，也需要随用随到；
沟通管理
- 10.1 规划沟通管理
- 主要工作：基于信息需求制定恰当的方法和计划；
- 流程解读：有效果沟通：正确的信息以正确的形式，在正确的时间提供给正确的人，有效率的沟通：提供仅所需要的信息；
- 10.2 管理沟通
- 主要工作：确保项目信息及时且恰当地生成发布；
- 流程解读：发送绩效报告；
- 10.3 监督沟通
- 主要工作：确保满足信息需求；
风险管理
- 11.1 规划风险管理
- 主要工作：如何实施项目风险管理活动；
- 流程解读：风险管理计划了解一下；
- 11.2 识别风险
- 主要工作：判断识别并文档化项目风险；
- 11.3 实施定性风险分析
- 主要工作：综合分析风险的概率，影响，并按风险进行优先排序；
- 流程解读：概率和影响+排序；
- 11.4 实施定量风险分析
- 主要工作：就项目风险进行定量分析；
- 流程解读：两个不：不一定要做，不一定要全做；
采购管理
- 12.1 规划采购管理
- 主要工作：记录采购决策；明确采购方法；识别潜在卖方；
- 流程解读：生命周期从识别采购需求开始，到生成管理计划和各类采购文档（psow，独立估算，投标邀请书，采购策略）；
- 12.2 实施采购
- 主要工作：获取卖方应答，选择卖方，授予合同；
- 流程解读：招标-投标-评标-授标全过程，生命周期从寻找供应商开始，一直到签订合同结束；
- 12.3 控制采购
- 主要工作：管理采购关系、监督合同执行情况；
- 流程解读：生命周期从签订合同开始，到采购结束全过程
相关方管理
- 13.1 识别相关方
- 主要工作：定期识别项目相关方；分析记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和潜在影响的过程；
- 流程解读：做完分析要更新相关方登记册；
- 13.2 规划相关方参与
- 主要工作：制定项目相关方参与项目的方法；
- 流程解读：如何送卡；
- 13.3 管理相关方参与
- 主要工作：满足其需求与期望；处理问题；促进相关方合理参与；
- 流程解读：拜山头，打交道；
- 13.4 监督相关方参与
- 主要工作：引导相关方合理参与项目；
- 流程解读：送完卡后，看相关方的反应和规划是否一致，不行再来一张
ITTO题型解析-文档篇
整合管理-4.1制定项目章程（！表重点）
整合管理-4.2/4.3
整合管理-4.4-4.7
整合管理-5.1-5.2
整合管理-5.3/5.4
整合管理-5.5/5.6
进度管理-6.1-6.6
成本管理-7.1-7.4
质量管理-8.1
资源管理-9.3/9.4
沟通管理
风险管理
！采购管理 合同类型
采购管理-12.1
采购管理-12.1-12.3
相关方管理-13.1-13.4
登峰造极的成就源于自律
