项目管理知识体系指南pmbok指南第6版,学习笔记20210628
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第二章 项目运行环境
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 （EEF） 和组织过程资产 （OPA）。
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
组织内部的事业环境因素：组织文化、结构和治理。设施和资源的地理分布。基础设施。信息技术软件。资源可用性。员工能力。
组织外部的事业环境因素：市场条件。社会和文化影响与问题。法律限制。商业数据库。学术研究。政府或行业标准。财务考虑因素。物理环境要素。
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理，可分成以下两大类：
◆ 过程、政策和程序；组织用于执行项目工作的流程与程序，包括启动和规划，执行和监控，收尾：
◆ 组织知识库。组织用来存取信息的知识库，包括配置管理知识库，财务数据库，历史信息与经验教训知识库，问题与缺陷管理数据库，测量指标数据库，以往项目的项目档案
组织系统
项目组合、项目集和项目治理《项目组合、项目集和项目治理：实践指南》描述了协调组织级项目管理 （OPM） 与项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通。
项目管理办公室 （PMO） 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同：支持型。控制型。指令型。
错题知识点记录：
项目型：组内沟通高效，向项目经理汇报
职能型：协调事情需要经过职能经理，向职能经理汇报
部门型：可实现跨部门，但资源可用性低
矩阵型：可以跨部门，沟通。先项目经理和职能经理汇报
矩阵组织结构有两个领导，项目经理和职能经理，导致管辖模糊
强弱平衡矩阵组织划分的依据，是项目经理与职能经理权力的大小，项目经理强于职能经理，弱于或者等于职能经理
项目开始时，相关方的影响力最大，越往后，影响能力越小，但是一旦产生影响，导致的后果越严重
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第三章 项目经理角色
项目经理应具备项目管理知识，技术知识，理解和经验
项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的项目制约因素。
与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面
项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响
项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。
对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。
专业的项目经理可以选择指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。
PMI人才三角
技术项目管理，领导力，战略和商务管理
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。有很多技术项目管理技能。
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。
战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这
领导力风格：放任型领导，交易型领导，服务型领导，变革型领导，魅力型领导，交互型领导
个性:真诚，谦恭，创造力，文化，情绪，智力，管理，政治，以服务为导向，社会，系统化
执行整合
项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
项目经理以这种方式帮助实现战略层面的整合与执行。
在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。
整合与复杂性
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
将复杂性的三个维度定义为：
系统行为，人类行为，模糊性
认真审查致使项目复杂性提高的各种因素，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合。
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第七章，项目成本管理
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
包括：规划成本管理，估算成本，制定预算，控制成本
挣得进度理论用 ES 和实际时间 （AT） 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值 — 计划价值）
使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT，如果挣得进度大于 0，则表示项目进度提前了；换句话说，在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。
使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 （SPI） 为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率。
项目成本管理裁剪考虑因素：知识管理，估算和预算，挣值管理，敏捷方法的使用，治理
7.1规划成本管理：本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
输入：项目章程，项目管理计划（进度、风险管理计划），事业环境因素，组织过程资产
工具与技术：专家判断，数据收集，会议
输出：成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。
7.2估算成本：估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，
本过程的主要作用是确定项目所需的资金，
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
输入：项目管理计划（成本，质量管理计划，范围基准），项目文件，事业环境因素，组织过程资产
工具与技术：专家判断，类比估算，参数估算，自下而上估算，三点估算，数据分析，项目信息管理系统，决策
输出：成本估算，估算依据，项目文件更新
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估。
专家判断，类比估算，参数估算，自下而上的估算，
三点估算：最可能成本（cM），最乐观成本（cO），最悲观成本（cP），预期成本（cE）
三角分布：cE = （cO+ cM+ cP） / 3
贝塔分布。cE = （cO + 4cM + cP ） / 6
储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险
成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本，应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理存储的量化估算
7.3制定预算：制定预算是汇总所有单个活动或者工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程主要作用是确定可以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预节点开展
输入：项目管理计划（成本，资源管理计划，范围基准），项目文件，商业文件，协议，事业环境因素，组织过程资产
工具与技术：专家判断，成本汇总，数据分析，历史信息审核，资金限制平衡，融资
输出：成本基准，项目资金需求，项目文件更新
成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
成本基准：成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，
只有通过正式的变更控制程序才能帮，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分。
先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备（见7.2.2.6节），得到相关工作包的成本；
然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；
接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
在成本基准之上增加管理储备（见7.2.2.3节），得到项目预算
7.4控制成本：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护，
本过程需要在整个项目期间开展
输入：项目管理计划（成本管理计划，成本基准，绩效测量基准），项目文件，项目资金需求，工作绩效数据，组织过程资产
工具与技术：专家判断，数据分析，完工尚需绩效指数，项目管理信息系统
输出：工作绩效信息，成本预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
挣值分析 （EVA）。
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。
EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：计划价值，挣值，实际成本
计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 （WBS） 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。
在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。
PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。
偏差分析：在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV — AC）、进度偏差（SV = EV — PV）和完工偏差（VAC = BAC — EAC）的原因、影响和纠正措施。
进度偏差： 进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。
它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。
公式：SV = EV — PV。
预测：随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，
预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。
表7-1 挣值计算汇总表
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第九章 项目资源管理
项目资源管理包括识别，获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，
这些过程有助于确保项目经理和团队在正确的时间和地点使用正确的资源，
这些资源管理过程包括：
9.1规划资源管理--定义如何估算，获取，管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
9.2估算活动资源--估算执行项目所需的团队资源，以及材料，设备和用品的类型和数量的过程。
9.3获取资源--获取项目所需的团队成员，设施，设备，材料，用品和其他资源的过程。
9.4建设团队--提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
9.5管理团队--跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
9.6控制资源--确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
9.1规划资源管理
规划资源管理是定义如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程，
本过程的主要作用是根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理制度。
本过程仅开展一次或仅在项目的预节点开展
输入：项目章程，项目管理计划（质量管理计划，范围基准），项目文件，事业环境因素，组织过程资产
工具和技术：专家判断，数据表现，组织理论，会议
输出：资源管理计划，团队章程，项目文件更新
资源管理计划：作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类，分配，管理和释放项目资源的指南。
资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
资源管理计划可能包括：识别资源，获取资源，角色与职责，角色，职权，职责，能力
9.2估算活动资源
估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料，设备和用品的类型和数量的过程。
本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类，数量和特性。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
输入：项目管理计划（资源管理计划，范围基准），项目文件，事业环境因素，组织过程资产
工具和技术：专家判断，自下而上的估算，类比估算，参数估算，数据分析，项目管理信息系统，会议
输出：资源需求，估算依据，资源分解结构，项目文件更新
资源需求：资源需求识别了各个工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，
以估算每个工作包，每个WBS分支以及整个项目所需的资源。
资源分解结构：资源分解结构是依类别和类型的层级展现，资源类别包括但不限于人力，材料，设备和用品，
资源类型则包括技能水平，等级水平，持有证书或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，
资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。
9.3获取资源
获取资源是获取项目所需的团队成员，设施，设备材料，用品和资源的过程。
本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
输入：项目管理计划（资源，采购管理计划，成本基准），项目文件，事业环境因素，组织过程资产
工具和技术：决策，人机关系与团队技能，预分派，虚拟团队
输出：物质资源分配单，项目团队派工单，资源日历，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，事业环境因素更新，组织过程资产更新。
9.4建设团队
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人机关系技能和胜任力，激励员工，减少摩擦以及提升
整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。
输入：项目管理计划（资源管理计划），项目文件，事业环境因素，组织过程资产
工具和技术：集中办公，虚拟团队，沟通技术，人际关系与团队技能，认可与奖励，培训，个人和团队评估，会议
输出：团队绩效评价，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，事业环境因素更新，组织过程资产更新
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论
形成阶段，震荡阶段，规范阶段，成熟阶段，解散阶段
9.5管理团队
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，以及解决问题。
本过程应根据需要在整个项目期间开展。
输入：项目管理计划(资源管理计划)，项目文件，工作绩效报告，团队绩效评价，事业环境因素，组织过程资产
工具和技术：人际关系与团队技能，项目管理信息系统
输出：变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，事业环境因素更新
9.6控制资源
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，，并采取必要纠正措施的过程。
本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不在需要时被释放。
本过程需要在整个项目期间开展。
输入：项目管理计划（资源管理计划），项目文件，工作绩效数据，协议，组织过程资产
工具和技术：数据分析，问题解决，人际关系与团队技能，项目管理信息系统
输出：工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
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考后心得
最后两周，疯狂做题目，搞懂每道题目；
考前三天，疯狂做两套模拟题180道，沉浸式做题就行，达到80%的正确率，一题目一分钟的速度，前面的都是浮云，做题才是硬道理；
模拟题一般都会有考试原题，可以节约考试的答题时间
