团队缺乏的不只是管理：
三个人的团队
三人成众，但众只是一个群体，还不足以成为一个团队。一个团队，除了人数要求之外，最重要的是拥有一个团队的一些基本特性：主从、监督和责任。一个人或者两个人也都是可以有所为的，但不足以称之为一个团队，这是人数上的界限。到了三个人及以上的时候，就需要选一个领导了，所谓领导，并不是你领着更多的钱，居着更高的位，享有更多的权，却毫无作为，甚至在一个团队开发失败的时候找替罪羔羊。所谓领导，至少应当有书中“李离”那样的价值观，并不是说失败了就当如何如何，但至少不是让领着更少钱，位低于你，权弱于你的属下去当这份责任，要知道，他甚至没法参与你的决策。
一个团队，一个领导，首先要有对的观念和对的担当，这也是一个团队的灵魂和支撑。
做项目=死亡游戏？
项目失败了当然并不就意味着要掉脑袋递辞呈，这样的话项目经理只怕不是一个简单的职位，而是对灵魂与品质的炼狱了。评价一个项目的成功是从两个方面进行评估：
项目完成质量以及项目完成时间。
而一个项目是失败往往逃不了这样一个原因：没有绝对合理的工期，所以项目的完成时间可能总是被进度变更所修正，所以项目也就总是不能成功。
此外，我们很应当纠正一个观念：外来的和尚未必更能念经，同样地，外面的世界未必会比眼下宽敞多少，外头的工程师也未必就懂得更多，会的更多，我们应当对自己多一份肯定，对外头少一分盲目崇拜。
做ISO质量体系的教训
Y公司引入ISO质量体系企图改善管理，从而提高产品质量和对外的竞争力。他们做的很认证，甚至动用全员，但他们还是失败了。
原因无外乎该公司只知道引入似乎更厉害的ISO质量体系从而提高自己的管理，却忘了再厉害的软件也要有硬件性能的支撑，光有更厉害的管理制度，却不知道改革自己的体系从而适应以及符合这样的管理制度。就好像换汤不换药，是永远也不可能真正为公司带来改变的。
谁动摇了你的制度？
一个好的完善的制度至少应该顾及到人性化和公平性两个方面。
所谓人性化，当然是让你的制度更具人情味，拉拢人心才是一个让项目走得长久而成功的正道。
所谓公平性，当然就是天子犯法，与庶民同罪，不可双重标准。很多时候，动摇制度的往往是站在高层的管理者，双重标准的后果是，就算最后你的强硬手段使得你暂时取得了杀鸡儆猴的效果，也逃不了怨声载道，民心涣散的下场。
“那我们就开始开发吧”
轻易开始一个项目的开发是恐怖的，这样的后果是工期的无限期延长，质量的逐渐下降。古人云：三思而后行。这正说明了先想后做的重要性，盲目的开始会让你的目标愈发迷茫和不确定，这样的项目开发最终必定达不到客户想要的效果。
组织的学问：角色
在一个项目真正开始之前，应当给团队中的每一个人分配角色，固定的或流动的，至少他应该是这样项目开发方案中的一个角色，否则，他的存在没有任何必要，那份工资也不必再发了。
