互联网金融可谓是当下最炙手可热的词之一，业界褒贬不一。总体而言，当前金融界基本认可：互联网将深刻变革当前金融业格局。基于该认识，各金融机构或互联网企业已开始试水互联网和金融的联姻。如：各大银行相继在网上银行的基础上，推出手机银行，借助移动互联网技术，拓宽渠道；国泰君安撤销零售部，设立网络金融部；阿里巴巴推出理财产品余额宝，联手东方证券推出阿里小贷资产证券化项目；证券，保险和信托公司纷纷开设网店等等。以券商为例，互联网金融时代，还有哪些机会呢？开始讨论之前，我们先来看看一些业界名人眼中的互联网金融：
a. 谢平：互联网金融模式三大趋势; b. 林采宜：互联网金融只是信息时代的一种金融模式;
c. 牛锡明：互联网金融将颠覆传统金融服务模式; d. 万建华：建“平台金融”争天下。
券商行业的现状和信息化程度
近十年是券商行业失去的十年，因为前期的野蛮生长，导致近十年的行业整顿和监管。当前，无论从体量、渠道还是客户，券商行业在整个金融业版图中都处于逐渐边缘化的地位。试想，如果现在允许混业经营，中国的金融版图毫无疑问会被商业银行吞噬；如果现在允许公司通过互联网渠道募集资金，可能券商和交易所的金融中介属性将毫无意义。虽然，短期内前述的两种假设不会成立。但是，券商只有加速创新业务布局，做大规模，快速积累客户资源才能不被时代抛弃。
在信息时代，金融企业的业务流转离不开信息技术的支撑。否则，随着业务的拓展，信息化的落后将会导致内部控制和业务发展的复杂度失控，进而成为企业竞争力的瓶颈。可以想象，现代商业银行离开信息技术是不可能承载如此巨大的业务规模的。不容乐观的是，国内券商的信息化水平在整个金融行业内也是靠后的，大部分中小券商除核心的交易下单外，大部分业务仍然依靠人工完成。少数大型券商虽然重视信息化建设，然而受困于起步晚，经验不足以及内部业务流程整合阻力大，导致各条业务线各自为战，分别规划开发自己的业务系统，缺乏统筹规划。这不仅导致资源的极大浪费，更会造成各业务线无法形成协同效益和合作共赢的局面。所以，加大信息资源的整合，规划长远的信息化战略迫在眉睫。
券商行业拥抱互联网将是趋势
比尔盖茨说：“传统商业银行如果不作出改变，将成为二十一世纪灭亡的恐龙”；马云说：“如果银行不改变 我们就改变银行”。我非常赞同，如果金融业不采取拥抱互联网的策略，而是抵制，上述预言将成为现实。令人兴奋的是，其实传统的金融行业已采取积极的措施，充分利用信息技术发展的成果，促进自身的发展。券商行业是否会因此迎来新的发展呢？科学证明，事务发展的规律往往不是泊松分布，而是幂律分布，在某一个时点突然涌现出来。对于券商行业，过去的十年只是暴风骤雨前最后的平静，未来3到5年将会迎来快速发展的高潮，而互联网金融将成为其中的引擎之一。
在互联网金融时代，传统金融业和互联网行业存在竞争。然而，我不认为这种竞争是零和博弈，而应该是合作共赢，互相取长补短提高自身服务水平，最终惠及普通老百姓的过程。其实，将互联网技术应用于传统金融行业没有太大创新，顶多算是微创新，无非是将其他领域的成功模式运用于金融业。无数的事实告诉我们，解决各领域问题的最佳实践往往是一致的，因为优秀的思想没有领域边界。如：信息系统架构中著名的分离关注点的思想，其实各企业的组织架构也是如此，抽象而言就是“化繁为简，分而治之”的思路。互联网已在多种商业模式中被证明是行之有效的，如B2C, C2C, O2O模式。所以，将成功的互联网渠道经营模式移植到传统金融业是一种必然趋势。
券商行业的互联网金融机遇和挑战
或许有人认为，在互联网巨头和资金雄厚的商业银行的竞争下，券商如何参与互联网金融的竞争。对此，我非常同意UC董事长俞永福的观点：“大机会在变小，小机会在变大”。我们不要妄想虎口夺食，而需结合券商自身业务的特点和需要，进行差异化竞争。基于券商信息化的现状，我想券商的互联网金融战略可分三步走实现：
1. 建立客户的综合账户体系：账户是整个互联网金融战略的基础，基于该综合账户，客户可以“一站式”体验券商的所有服务： a.客户可以查看本人名下所有投资组合的价值；b.客户可以进行所有的股票，期货，基金等证券的交易，而无需分别使用股票账户，期货账户分别下单；c.客户可以查看最新的理财产品及查看过往理财产品的业绩等等。总之，客户只需拥有综合账户，便瞬间拥有了券商提供的所有服务。
同时，基于该账户可以逐步积累客户相关数据，如：交易的习惯，用户关注点，风险承受能力等等。在数据为王的时代，拥有海量的用户数据，就意味着在业务创新上的先发优势，以及在产品竞争中的不可复制性。要知道，互联网技术容易被复制，而产生的用户数据却难以复制。
2. 建立B2C模式的“金融超市”：拥有综合账户体系之后，券商可逐步将符合监管要求的零售金融产品放到网上进行销售。由于券商在金融产品设计能力上的优势，以及金融产品资源的稀缺性，决定券商的金融超市必有一席之地。所以，券商的金融超市不仅可以实现对现有客户的高粘滞性，还能吸引新的客户资源。一旦客户数量积累到一定程度，即可产生规模效益，此时，不仅对客户具有吸引力，庞大的客户数量也会吸引其他金融产品提供商希望能向该金融超市提供产品，接下来就是第三步的目标。
需特别关注的是，要想金融超市得以成功，必须实现综合账户的在线支付结算功能。如此，客户方可在金融超市体验完整的交易服务。
3. 建立平台式B2C模式的“金融大卖场”：通过前两步，逐步实现了综合账户、金融超市以及在线支付结算功能，同时还积累了大量的用户资源。此时，建立“金融大卖场”就是水到渠成之事。即将金融超市平台开放给第三方，允许通过资质审核的第三方金融产品提供商在金融大卖场销售产品。至此，平台经济成型，我们从市场的参与者，跃升为市场的裁判。
互联网平台化商业模式，如同印钞机般疯狂的赚钱并且很难被替代。赚钱的原因在于：它的扩张不受地域，人力及管理成本的限制，而只需购买服务器。这种成本几乎是可以忽略的；很难替代的原因在于：一旦平台的买卖双方的数量达到一定规模，互相之间就会产生极大的粘滞性，只要我们维护好平台内的公平和正义，即可长盛不衰。下面是互联网金融三步走战略示意图：
互联网金融给券商行业带来机遇的同时，也带来了挑战，毕竟把握住机会的企业是少数。没有把握住机会的券商，不仅会失去新的市场，还会失去原有的优势。面对新的机遇，企业要实现战略转型是痛苦的，且最终结果往往是失败。究其原因在于，企业战略的话语权通常掌握在能给企业带来丰厚利润的部门，新兴的业务部门起始不能带来可观的利润，而企业的既得利益部门，往往选择守住既得利益止步不前，打压创新业务，导致企业错失转型拥抱新业务的机会。历史上越成功的企业，在产业发生变革时越难逃脱这种宿命。例如，以前的柯达公司在数码时代轰然倒下。
互联网金融时代已然到来，热情的去拥抱她吧，毕竟谁都不想成为下一个倒下的恐龙。最后我想说，世界上最远的距离不是天涯海角，而是在理想面前不知如何去执行。所以，有理想并不伟大，为理想十年如一日的奋斗才是伟大！
