路E施工管理ERP系统

  前  景  

       目前公路工程由于点多、线长、面广、周期久、投资大等原因，管理很难到位，施工过程中存在着大量问题：

1. 1. 1.   规章制度欠缺或不健全，即便是有好的规章制度，在施工过程中也往往形同虚设，不能与现场施工管理相结合。
      2.   未能形成系统的经验数据与信息标准，项目管理考核标准模糊，人为因素较大。
      3.  项目管理水平参差不齐，管理不能科学化，一个项目的赢亏往往取决于个人经验，不能体现企业总体管理水平。
      4.  缺乏良好的数据信息沟通方式，各干系人沟通不足，合作性差，各部门相互独立，基本没有全员管理的意识，信息不能共享，管理层对各项目部的施工计划、进度、效益等信息获取方式严重缺乏，根本无法实现真正意义上的过程动态管理。
      5.    管理层缺乏对项目部的监控手段，容易滋生腐败，助长社会不良风气。
      6.   项目涉及金额庞大、种类繁杂，统计工作基本靠手算或在EXCEL上处理，排查纠错能力差，且数据不能重复利用与共享。 

  设计理念   

1. 1. 1. 强调系统化，运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题，从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。
      2.  以ERP信息化系统作为系统化管理的载体，体现公司平均管理水平，我们不要求每个项目部都是满分，但希望通过ERP信息化系统的应用，让每个项目的管理都能达到及格分以上。
      3. 项目管理很多情况下是树荫下工作，劳动的成果取决于大家的共同努力，每人的贡献不能独立度量。为了使他们的产出最大化，系统必须尽量让工作月光化。
      4.   善于把实践归纳总结，找出规律性，形成新的理论，总结公司经验水平，促进管理学的发展。
      5.   尽量减少人为因素，采用基于物联网技术，将电子地磅读入数据库，进场材料可实现全自动系统录入，从根本上杜绝腐败。

  系统简介  

1. 1. 1. 公路施工管理ERP系统是一套融入了国际先进ERP（EnterpriseResources Planning，企业资源管理计划）管理理念，以工程实体为基础，资金结算为线索，成本控制为目的，贯穿整个施工过程，全员参与的管理集成ERP系统。正如现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)的有效管理理论指出：“管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素。并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。”
      2. 本系统与以往市场上的管理软件不同，并不只是基于合同清单，而是以工程实体为基础，自动为每个工程实体分配唯一的身份识别号码，然后录入各相关数据信息，利用计算机进行存储、查询、计算、处理，实现公路施工管理的动态检测、对比与控制，并自动生成相关报表，通过Internet网为管理层决策提供数据支撑和依据。让各管理员运筹帷幄、决胜千里，坐在办公室轻击鼠标，就能对施工现场、项目材料、资金、人员、工程进度等方面实时动态地了如指掌。
      3.  系统采用云端数据的方式，以B/S+C/S相结合的运转模式。公司领导能充分利用B/S优势，可随时随地通过计算机甚至平板/手机直接访问查看各项目概况、施工进度、机械调配及各类详细统计报表，实现动态管理目标。项目经理部采用C/S的施工端能较好地提高项目施工管理水平，实现数据共享，增强项目横向联系，随时盘赢盘亏，节约施工成本。
      4. 系统八大特点：整合性、弹性、集中的数据储存、便利性、提升管理绩效、增进组织互动关系、实时性与动态管理、信息化与信息全面性及时性。通过ERP系统的使用，可将公司的管理水平引领到一个新的高度！.

  系统功能  

本系统采用B/S+C/S混合模式

管理版(B/S)与施工版(C/S)，两个版本的数据实时共享。

 B/S–为公司管理人员设计，使用任何一台设备通过浏览器访问我方为贵司开通的专用地址，输入账号密码即可登录      管理查看下属机构实时数据情况。

 

C/S–为项目经理部设计，我方将提供专用下载地址，各项目部在客户端下载安装后即可使用软件的所有功能，此外      用户还可通过自动更新获得最新功能及修复。

 

  C/S功能介绍

 

C/S端功能模块---ERP管理模式为基础

 

 

 

 

工程预、核算流程图---MBO目标管理

 

       并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

 

 

 

员工管理流程

 

 

 

机械设备管理流程---TPM设备综合管理

 

 

       TPM(Total ProductiveMaintenance)强调五大要素，即：1、致力于设备综合效率最大化的目标；2、在设备一生建立彻底的预防维修体制；3、由各个部门共同推行；4、涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；5、通过动机管理，即自主的小组活动来推进。其具体含义有4个方面：1．以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，实现设备的综合管理效率即OEE的持续改进；2．从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；3．从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；4．从最高领导到第一线作业者全员参与。

 

材料管理流程---MRPⅡ制造资源计划

 

 

MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）制造资源计划是以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来，形成一个整体，进行协调，使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。

 

工程施工管理---PDCA循环管理

 

 

       PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

  P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

  D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

  C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

  A (action) 处理，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

 

 

劳务协作管理流程---KPI关键绩效指标

 

 

建议：1、要求劳务协作队伍是公司，至少有劳务资质，这样可以抵御风险。2、项目引进劳务协作队伍时需要走公司审批流程，所有的分包合同必需经过公司确认，且进场前缴纳一定的保证金或是以工程作抵押。3、资金支付需要公司审批，且按路基、桥梁等制定结算上限，一般路基80%，桥梁90%。4、采用民工工资优先发放或是项目经理部代发制度。5、建立考评体系，分A、B、C，其中A表示优秀、B只能在本公司内做三个项目、C不予以采用。

 

B/S端功能模块---ERP管理模式为基础

 

审批流程---以人提交对象，而非部门

 

 

 

 责任到人——公司员工自然知道下一个该提交给谁审批。

 系统更灵活——有时一个部门需要多人审批的话，提交部门实现起来就比较困难。

  加入SMS机制效果更佳——可以通过短消息通知用户。

 

定量效益

 

 

 成本控制：工程预算时参照企业定额与项目基价，自动计算出项目直接费。施工过程中的主要是对人、机、料消耗的具体控制，超出标准即提示警戒。成本核算以项目经理部为主体盘赢盘亏，并计算直接费，与预算对比。根据统计数字，此流程能节约工程成本5%以上。

 

 

 

 

                 文章来源：http://www.roaderp.com/erp440.html