晚上加班和客户开会,空闲的时候看到了一篇比较有意思的文章. CMM欺骗了中国的软件业.读完之后觉得有些同感.对于作者的观点我不加以批判,只是从我个人的感觉来写写自己的看法(一下斜体部分是作者的原文)
中国人实际是一个很特殊的人群，中国人的思维方式、价值观和处世方式与西方国家的区别很大，这与中国历史几千年漫长的中国文化和集权管理有直接的关系。 西方历史的发展是以科技为主线的，因此在西方的管理学中明显体现的是科学学科的态度和方法。在西方的管理学中分权和量化是两个重要的特点，而在中国的管理学中，为人处世却是主体，西方管理以事为主体，中国的管理以人为主体。
另外国内的软件企业很少有成熟的企业文化的，这也是不论是CMM还是ISO9K都面临失败的原因之一。实施CMM更是一种文化的塑造和改革，
是全体意识的提高和变革。自己本身都没有成熟的企业价值观和文化观，怎么可能让CMM在企业生根？不能在企业每个人的头脑中生根的CMM又怎么能发芽、开花、结果呢？国内企业通过CMM基本上都只是一个研发部或者产品部通过的。
其实对于东西方的文化差异我再目前的工作中有许多体会,我曾经工作与三家公司,第一家是中国企业,虽然是软件公司,不过整体来说,国企味道浓厚,第二家是日本企业,在日本也做经过三年,最后给我一个感觉,日本能够那么发达有他们的道理,现在所在的是一家欧美企业,公司的文化以欧美为主导.三家企业让我见识了三种全然不同的企业文化,文化的差异不能简单的用好坏来衡量,主要看这种文化时候很和身处其中的每一个人员相互依托,相互补足.但是没有一家公司能够照搬别人的文化.就像日本企业在中国也要改变许多的东西,才能从管理上达到理想的结果.文化背景的不同,也就造就了管理方式的不同.
国内现在通过了CMM/CMMI从二级到五级那么多的企业，有多少企业生存的比以前好？又有多少家企业从此就消失在这个行业中了？
目前国内许多企业都希望能够过CMM论证,不论从哪一级开始,这些东西都是一种衡量的工具,就比如说企业在选择软件公司的时候,有五家公司,其中三家有CMM,两家没有.那么没有的那两家至少在先机上就输了一踌.如有强辩者说:"CMM这些都是花钱买的,做做样子而已,我们的开发实力强.以实力说话.",其实从客户的角度来考虑,如果你们真有实力,那么你们也做一下样子.其实CMM的本质指示一个管理的思维,其中的许多具体的内容可以更具开发的需要来进行删减,来辅助你管理项目.但是国内很多的管理者做了买椟还珠的事情,一旦过了级,就能保证项目管理质量上能够提高一层,我到觉得不见得.关键在于执行.
3. CMM更适合大型项目
这是不争的事实，因为当初CMM的起源就是美国国防部为了有效控制和管理其项目而委托SEI的研究成果。国防部的项目100人月的项目就算是小项目，大部分都是几百人月甚至上千人月的项目。这种情况下没有规范的过程是不可行的事情。回头看看中国国内的情况，100人月的项目绝对算是大项目了，超过500万合同额的软件项目很少，有些甲方为了将项目分给更多的关系企业，往往人为地分成不同的项目来分包给不同的开发商。这些小项目往往是3-6个月的工期，交付的压力很大，客户的不成熟又往往看眼前的进度，而不是日后的质量。这就导致了国内很多项目是摇摇晃晃上线，提心吊胆维护，最好软件改的差不多稳定了，钱也花的差不多了。看起来是花很少的钱开发完成了，但是花更多的钱来修补。其实如果前期就能够按部就班，按照客观规律来做事，Total Cost就会减少很多。
其实CMM的思想是很先进,但是往往我们在于使用上出现了偏差,造成了结果就与我们逾期的要差,如果对于CMM进行裁剪使用的话,根据我们的实际需要来制定我们的流程,我相信实际的项目会帮助,就像要适应中国特色的国情.但是如果生搬硬套来使用的话,那就不伦不类了.我们公司想在也在过CMM4,不过有一个笑话就是,一个很小的项目,一个人做了一个礼拜(属于修改追加的项目)结果项目做完很久了,却被QA开了警告,原因是文档没有按照流程进行.一个礼拜的开发项目,文档要做半个礼拜.
凡是都有使用范围,就像没有一种要可以治百病.CMM有错没有,我觉得他收到冤枉.错者在于人.
5. 是什么推动了CMM在中国的风行？
CMM其实在欧洲和美国知名度并不高，很多大的软件企业甚至都不知道这是个什么东西，但是在中国，随着各地政府的优惠，加上不成熟的客户的跟风。大部分的企业看中的是一纸证书和政府的买单。很多国内知名的软件企业拿到证书后就解散了CMM的SEPG小组。而且国内的通过率历来是100%的事情，大家相信这其中没有猫腻？不在少数的通过CMM3级甚至5级的软件企业，这一两年过去后反而关门了。因此说如果没有一个正确的态度和企图来过CMM，那么再好的模型可能也起不到它的效果。
如果没有CMM,企业也会选择其他的管理标准进行推广,今后企业往合作划和集约化发展,彼此之间的合作就必须有考量的质量的标准,今后中国企业不会像小作坊式的合作模式,相互配合,彼此分工.那么CMM也就会在这个时候起到他应该有的作用.
中国人实际是一个很特殊的人群，中国人的思维方式、价值观和处世方式与西方国家的区别很大，这与中国历史几千年漫长的中国文化和集权管理有直接的关系。 西方历史的发展是以科技为主线的，因此在西方的管理学中明显体现的是科学学科的态度和方法。在西方的管理学中分权和量化是两个重要的特点，而在中国的管理学中，为人处世却是主体，西方管理以事为主体，中国的管理以人为主体。
另外国内的软件企业很少有成熟的企业文化的，这也是不论是CMM还是ISO9K都面临失败的原因之一。实施CMM更是一种文化的塑造和改革，
是全体意识的提高和变革。自己本身都没有成熟的企业价值观和文化观，怎么可能让CMM在企业生根？不能在企业每个人的头脑中生根的CMM又怎么能发芽、开花、结果呢？国内企业通过CMM基本上都只是一个研发部或者产品部通过的。其实对于东西方的文化差异我再目前的工作中有许多体会,我曾经工作与三家公司,第一家是中国企业,虽然是软件公司,不过整体来说,国企味道浓厚,第二家是日本企业,在日本也做经过三年,最后给我一个感觉,日本能够那么发达有他们的道理,现在所在的是一家欧美企业,公司的文化以欧美为主导.三家企业让我见识了三种全然不同的企业文化,文化的差异不能简单的用好坏来衡量,主要看这种文化时候很和身处其中的每一个人员相互依托,相互补足.但是没有一家公司能够照搬别人的文化.就像日本企业在中国也要改变许多的东西,才能从管理上达到理想的结果.文化背景的不同,也就造就了管理方式的不同.
国内现在通过了CMM/CMMI从二级到五级那么多的企业，有多少企业生存的比以前好？又有多少家企业从此就消失在这个行业中了？
目前国内许多企业都希望能够过CMM论证,不论从哪一级开始,这些东西都是一种衡量的工具,就比如说企业在选择软件公司的时候,有五家公司,其中三家有CMM,两家没有.那么没有的那两家至少在先机上就输了一踌.如有强辩者说:"CMM这些都是花钱买的,做做样子而已,我们的开发实力强.以实力说话.",其实从客户的角度来考虑,如果你们真有实力,那么你们也做一下样子.其实CMM的本质指示一个管理的思维,其中的许多具体的内容可以更具开发的需要来进行删减,来辅助你管理项目.但是国内很多的管理者做了买椟还珠的事情,一旦过了级,就能保证项目管理质量上能够提高一层,我到觉得不见得.关键在于执行.
3. CMM更适合大型项目
这是不争的事实，因为当初CMM的起源就是美国国防部为了有效控制和管理其项目而委托SEI的研究成果。国防部的项目100人月的项目就算是小项目，大部分都是几百人月甚至上千人月的项目。这种情况下没有规范的过程是不可行的事情。回头看看中国国内的情况，100人月的项目绝对算是大项目了，超过500万合同额的软件项目很少，有些甲方为了将项目分给更多的关系企业，往往人为地分成不同的项目来分包给不同的开发商。这些小项目往往是3-6个月的工期，交付的压力很大，客户的不成熟又往往看眼前的进度，而不是日后的质量。这就导致了国内很多项目是摇摇晃晃上线，提心吊胆维护，最好软件改的差不多稳定了，钱也花的差不多了。看起来是花很少的钱开发完成了，但是花更多的钱来修补。其实如果前期就能够按部就班，按照客观规律来做事，Total Cost就会减少很多。
其实CMM的思想是很先进,但是往往我们在于使用上出现了偏差,造成了结果就与我们逾期的要差,如果对于CMM进行裁剪使用的话,根据我们的实际需要来制定我们的流程,我相信实际的项目会帮助,就像要适应中国特色的国情.但是如果生搬硬套来使用的话,那就不伦不类了.我们公司想在也在过CMM4,不过有一个笑话就是,一个很小的项目,一个人做了一个礼拜(属于修改追加的项目)结果项目做完很久了,却被QA开了警告,原因是文档没有按照流程进行.一个礼拜的开发项目,文档要做半个礼拜.
凡是都有使用范围,就像没有一种要可以治百病.CMM有错没有,我觉得他收到冤枉.错者在于人.
5. 是什么推动了CMM在中国的风行？
CMM其实在欧洲和美国知名度并不高，很多大的软件企业甚至都不知道这是个什么东西，但是在中国，随着各地政府的优惠，加上不成熟的客户的跟风。大部分的企业看中的是一纸证书和政府的买单。很多国内知名的软件企业拿到证书后就解散了CMM的SEPG小组。而且国内的通过率历来是100%的事情，大家相信这其中没有猫腻？不在少数的通过CMM3级甚至5级的软件企业，这一两年过去后反而关门了。因此说如果没有一个正确的态度和企图来过CMM，那么再好的模型可能也起不到它的效果。
如果没有CMM,企业也会选择其他的管理标准进行推广,今后企业往合作划和集约化发展,彼此之间的合作就必须有考量的质量的标准,今后中国企业不会像小作坊式的合作模式,相互配合,彼此分工.那么CMM也就会在这个时候起到他应该有的作用.
