你会给别人提反馈吗？

几个例子

你会提反馈吗？不急回答，我们先来看几个例子。

例子一: 
项目经理：“xxx，我本来对你的期望特别高，但是你让我有些失望啊。” 
xxx：“啊，不知道哪些地方做的不好呢？” 
项目经理：“本来我想让你承担更多的项目管理的工作，你就是我的备份，但你并没有做太多类似的事情” 
xxx：“哎，最近项目实在是太忙了，只顾着写代码了。” 
项目经理：“只关注自己的工作是不够的，你需要更高的视野，需要从整个团队的角度出发思考问题。” 
xxx：“是的，是的，这阵子忙完了肯定会多关注的。” 
项目经理：“另外，有人给我提过你的一些反馈，说你的沟通不是很好。” 
xxx：“没问题，我一定改善跟别人的沟通”

例子二: 
某次代码检视会议上，
同事A：“这段代码不够简洁，逻辑表达也不是很清楚，而且还出现了重复” 
同事B：“是有点，我还没有来得及重构” 
同事A：“我觉得你的重构技巧需要提升，我看了上一次的重构代码，发现还是不理想，这些都是非常基本的面相对象常识” 
同事B：“。。。” 
同事A：“我觉得你可以看看《重构》和《Clean Code》，这对你代码能力的提升是很有帮助的，否则这样的代码还是会出现的。”

例子三: 
不记得这是第几次了，团队其他成员吃中饭所花费的时间又一次超出了他心中的预期， 如果是原来那也无所谓，但是现在的特殊情况在于客户也在办公室和他们这个团队工作， 
终于在一次午饭时间已过去半个小时是团队中只剩下自己和客户的情况下，他给全组发了一封邮件，

标题：现在是1点50，但是除了xxx，客户A（中国人）和我，其他人都不在office 
内容：我们要把客户A当成真正的客户，假如另外一个客户也在这边，我们会这样吗？客户A会怎么想呢？

问题出在哪里？

其实以上的例子还有没有结束。

例子一: 
当他们完成聊完以后，xxx摸了摸头上的微汗，心想终于结束了呢，心中不禁窃喜，看来项目经理 
还是我的，不过他说的这些问题我怎么改进了，项目管理工作，沟通，感觉好宽泛。最终xxx还是没有达到 
项目经理的期望，因为他根本不知道这期望是什么。

反馈不具体，不直接。 项目经理的反馈太过模糊，“太多类似”，“思考问题”，这些模糊的形容词和目标不明确的动宾短语，

组成了反 馈的主要内容。它们本身是没有承载多少信息量的，偏偏在接受者听来感觉好像信息量很大的样子，但是又捉 不住对方想要说明的关键点。

例子二: 
同事B下班以后非常沮丧，作为一个毕业生他已经很尽力，其实这些书他都在看， 不过对他来说有些难，还需要一些时间。

反馈的时机不对，没有争取对方的同意，最好的私下交流。

例子三: 
当看到这封邮件时，传达到团队成员的信息是“你们不专业，态度不正确。” 邮件发完不久，他就收到了来自多个团队成员从手机端发来的回复，

有的在分析本次吃饭话费时间的合理性， 有的认为是“大题小做”，有的则在说是不是“积怨已久”（其实他是对的）。

反馈没有根据事实本身而是混杂了个人情绪因素，不仅如此反馈中的内容还增加了对对方态度的负面评价。

如何做的更好？

• 具体，直接 
  具体直接的反馈有一大好处——使对方非常容易领会提供反馈人的意图，而这是反馈最核心的目的。 
  通常我们遇到的问题是，提供方经常会在不经意之间将具体的问题抽象化，或者是经过加工的，
  所有的这些都是对简单朴素目的的干扰，以至于接受者会这样的疑问“请举个例子”，“比如说。。。”， “能具体一些吗？”。一个简单的技巧就是以某一件事情开始。

• 针对行为本身
  对事物的认知可以为三个阶段:

  • 描述：客观存在的事实，不包含任何个人猜测
  • 解读：根据场景进行的猜测，个人的解读是不同的（背景，经历，教育等）
  • 判断：带有个人感情色彩的解读

  我们必须承认人对事物的认知是不同的，它跟每个人的经历，教育背景，工作经验，家庭，所出环境都是有 影响的，因此对于同样内容的理解也是因人而异，值得注意的是，尽管当我们为对方基于某个事件而提出反 馈时带有个人解读，但是具有感情色彩的判断是不建议的，尤其是负面的感情，因为它对反馈的效果大打折 扣，甚至出现负面效果。这就要求提供反馈的人实事求是，反馈的内容是对方的行为，不要增加任何的主观 判断。

  我们来看看这个场景：课堂上，老师看着台下睡成一片的同学。

  老师：“大家都醒醒，都很困吗？是不是不想听我的课？不想听的就出去！” 
  老师：“大家都醒醒，都很困吗？是不是课程的内容有问题？如果有问题，大家有什么建议吗？”

  对于以上两种情形，显而易见后者更容易被同学们接受。 如果从接受者的角度来看待反馈，我们可以引入一个防御模型来解释同样的问题。它有外，中，内三层分别为：行为，态度和价值观／信仰，同时内从对反馈的防御大于外层。 当对方在接受反馈时，如果内容仅仅包含行为的事实，那么这将是一个较为容易接受的反馈， 若是包含对态度的反馈，其效果可想而知。

• 征求同意 
  反馈不是一个单方面的活动，对方的接受程度则直接影响到反馈的效果，同时也为对方接受反馈提供了一些缓冲 。试想一下，当对方正在全身心投入的讨论问题时，或者正在解决线上问题时，又或者刚刚分手，这些场景或许 都不是合适的时机来给对方提供反馈。

• 时效 
  如果我们把时间当作横轴，把反馈的效果当作纵轴，原点为需要提供反馈的事件，那么这条曲线则是以指数递减 的趋势。距离事件发生时越长，我们对当时环境，事件的影响已经做出决定的原因就越模糊，于是对于别人的反 馈，当事人的收获也是随着时间的推移而快速减少。因此，应该尽可能快的给对方提供反馈。

• 一对一 
  这是比较推荐的提供反馈的方式，通常情况下一对一的方式是一种更加轻松，更加使人感到安全的方式，在这种 环境下，对方更加容易接受提出的反馈。不仅如此，在这种环境下还能激发信任感，使双方能够进行更深层次的 交流。

反馈模版

上文提到了提供反馈需要的各种手段和需要注意到的方面，其实要在短时间内考虑到所有方面也是不容易的，
因此我们总结了一种方式可以帮助大多数人更好的为别人提反馈。

我观察到。。。, 
我感觉。。。, 
你觉得呢？

通过三步为你的反馈提供合适的对话窗口，首先描述一个事实，这个事实是你自己的观察，其次基于你们共同的上下文对该事实进行解读，并提出自己的看法，最后跟对方确认是否接受这样一个事实和看法。有两种可能（废话），如果对方接受，那么接下来的对话将顺理成章，大家一起讨论并制定接下来的行动以便加以改进；如果对方不接受，则需要进一步基于该事实而达成一致。这样做的好处主要有两个：以事实为基础不增加个人感情色彩的判断并且易于开口；另一个则是，即便双方看法不一致，但是也能就这一事实展开讨论，降低各说各话的可能性。