IT 行业的创新 - 创新的迷思 (7-8)
[这是和北大同学交流的讲稿, 暑期课程-职业规划与领导力发展 课程的一部分]
Myths of innovation
创新, 创新型人才, 创新型企业, 创新型国家, 这些都是最近时髦的词汇, 我在微软亚洲研究院创新工程组工作, 看过创新的猪跑, 也吃过创新的猪肉, 在这里和同学们分享一下我的体会。 这些内容好多可以从各种参考书中得到，并不是我独创的见解。
迷思之七 – 成功的企业更能创新
这难道不对么? 这些企业因为创新而成功, 创新是他们的企业基因, 它们当然会继续创新下去。 感情上是这样, 这种感情驱使了很多求职者想“加入一个伟大的公司”。 但是在实际中, 你会发现很多成功的企业进入了一个创新者的两难 (Innovator’s dilemma) .
当成功的企业步入中年, 他们当年发迹的市场成熟了, 当年赖以成功的技术成了 “维持性的技术”， 在成熟的市场和维持性的技术的环境中, 技术的创新并不是影响企业成败的主要因素。然而, 颠覆性的创新会带来产品和市场的巨大风险, 这些企业中的流程， 价值观和文化会排斥颠覆性的创新。 那些没有成功包袱的小公司反而能把颠覆性的创新带到市场， 挑战成熟的企业的霸主地位。
这一纠结的两难表现为: 不断满足已有用户需求, 则进入饱和市场, 不免被新的颠覆性创新淘汰； 如果寻找颠覆性创新, 则遭到公司流程，价值观，文化的排斥。
这个两难有下面的一些症候群, 它们都以 ”成功的企业… ” 开头。
a) 成功的企业被股东们寄予厚望
有人说, 这些企业干脆就坚持既有技术, 平稳增长算了! 但是, 这些成熟企业的股东并不满意于渐进式的增长。 我们以微软公司为例，它近年的平均年营收是600亿美元, 年利润是500 亿美元。 作为一个股东, 你希望微软公司每年以多少速度增长呢? 大多数股东希望增长率在10% 以上, 最好是15% 以上。 这么说, 微软公司每年除了维持去年的利润, 还要找到至少 50亿美元 （500 亿美元的 10%）的新利润。 这相当于每星期要找出新的1 亿美元的利润。 光靠已有项目渐进式的改良, 也许找不到这样新的利润。 如果找不到这样的利润增长点, 股东和股市上的投机家们就不会看好这个股票。。。
那么怎样才能每周多赚进至少1亿美元呢? 这时候你发现, 小的市场已经满足不了大公司的胃口, 但是具有讽刺意义的事情是, 所有颠覆性的技术 （Disruptive Technology）在开始的时候市场都不大。 有些大公司就会扮演Second Mover 的角色, 等着一帮First Mover 在市场萌芽阶段拼杀, 在时机成熟的时候，采用收购, 入股，投资等方式，切入新兴市场。 但是往往时机成熟的时候, 那些First Mover 要价都很高 （再加上一些泡沫的作用），花了大价钱买入往往事倍功半。这个时候, 旁观者会看到有许多MBA 毕业的人士在忙乎，估计这个, 预测那个，撮合各种组合。。。 但是悲剧的是，他们大部分人都不是工程师。
在这里我们看到了对技术的分类, Sustaining Technology and Disruptive Technology
¡ Sustaining technologies
§ You own the fundamental technology
§ you know the customer and competitor
§ Its market grows at predictable pace
§ Requires:
▪ careful planning, aggressive execution, like Office ship cycles
¡ Disruptive technologies
§ It’s new, it’s not stable, it’s not cost effective
§ You don’ know the market, the user, and competitor
§ Most prediction from experts about disruptive technologies are WRONG
§ Requires…
▪ Discover-driven planning, agnostic marketing
当你拥有成熟的市场, 成熟的技术, 稳定的客户时, 你很想知道用户想要什么。 作为一款成熟软件的作者, 你也不想引入太多变数, 你只要保证这些用户继续满意你的产品, 购买你的下一款升级就好了。 这时候, 你需要的是仔细地了解需求, 坚决去执行产品计划, 然后按时发布软件。 就像Microsoft Office 软件那样。
但是对于颠覆性的技术来说, 就不同了, 目前市场的客户不知道颠覆性技术, 例如, 我们想象 - 在汽车工业发展的早期, 亨利·福特去做市场调查, 他问马车夫们有什么需求， 马车夫们会跟他描述 “噢, 福特先生, 我觉得如果有一个四个轮子的, 烧汽油的, 还有一个方向盘的就好了… ” ? 我想不会, 他们会说 – 我需要更快的马!
对于颠覆性的技术, 我们需要计划, 但这个计划的目的是为了找到新技术的合理使用场景, 我们也需要做市场, 但是新技术的市场有多大, 我们完全不知道。
b) 成功的企业有钱请人预测未来
如果你是创新者, 觉得某个技术有戏, 你找几个同伴在车库里就开始干起来了。 但是成功的企业则不同, 它们有钱, 要对钱负责, 它们想确定它们对未来打的赌是对的 - 所以它们花大钱请人预测未来。不过， 调查显示, 在过去的几十年中, 专家们对于颠覆性技术的预期往往是错误的。 下面是AT&T 的例子:
80年代的时候, 如日中天的AT&T 公司请了很多顾问给它估计手机(cell-phone) 这一新技术在 2000 年左右的市场。 专家们经过调查, 指出在2000 年, 手机市场只有90万用户, 不足以支持庞大的开放和运营费用。 [注: 这个和实际的用户数字 （1亿9百万） 相差了120倍。]
另外, AT&T 也过度相信自己的成熟技术, 他们想, 如果把现在的电话市场扩展到每个成人, 每个房间都有一个有线的电话, 那谁还用无线的电话呢? AT&T 放心地专注于提高传统电话去了。 到了1993 年, 它发现势头不对, 赶紧花了 126亿美元买下了一个新兴公司 (McCaw Cellular)， 试图重新进入这一市场， 但是代价太大了。
另一个例子, 在70年代以前, 电子计算器不能做复杂的科学计算, 人们得用计算尺 （Slide Rule）来解决问题。 大学里还有课程, 教大家如何使用计算尺, 一个好的计算尺卖 20 美元左右。
HP 公司的一些技术人员觉得应该开发一个支持科学计算 (三角函数, 对数) 的计算器，足够小, 能装在衣服兜里。 他们请教了分析师, 分析师预计这个市场不大，大概每年只能卖1 万台。 因此建议不要上马这个项目. HP 的创始人 William Hewlett (就是HP 当中的 H) 还是拍板上马。 结果在产品发布的 1972 年就买了10万台（当时计算器卖 395 美元, 相当于2008 年的2000 美元），开创了一个新的市场, 导致Texas Instruments, Casio 等公司的跟进。
到了1976 年, 大量产品涌现市场, 产品的价格降到了25美元左右, 原来的“计算尺”完全从市场上淘汰, 大学里再也没有讲计算尺使用方法的课了。
[参考: http://en.wikipedia.org/wiki/HP35]
c) 成功的企业开始捍卫一些价值观
Digital Equipment Corporation (DEC) 曾经制造出多款优秀的小型计算机，它在成功的道路上形成了自己的价值观, 公司认为, 只有利润率超过50% 以上的产品才值得去做， 利润率低于40% 的产品则不值得投入。 在80年代PC 时代开始的时候, PC 的利润率是多少呢? 10% 左右. 虽然DEC公司的领头人都认为PC 是未来, 但是PC 的低利润率导致它在公司的各个环节都处于不高的优先级。 你想，你可以卖两种东西, 一个是成熟的产品, 利润率是 50%； 另一个是在全新的市场, 利润率是 10%，你更愿意做哪一种?
通用公司的杰克·韦尔奇也谈到过类似的例子, 已有的销售团队往往不愿意推广颠覆性的新产品, 因为市场没打开, 利润率低。 韦尔奇往往组建新的团队来推销，或者把这些利润单独核算。
另一个例子:
作为一个小公司, Apple在1979 年卖出了 4万3千台 Apple II 电脑, 帮助它顺利 IPO，大家都认为这是它的巨大成功。 在90年代初, Apple 花费巨资开发了 Newton, 是个人电子助理设备 （Personal Digital Assistant PDA）市场的第一款产品, 公司总裁 John Scullery 投入很多个人精力去推广它。 在1994年, 在巨大的市场推广和运作下, Newton 初试啼声, 卖了14万台. 单从数量上看很了不起, 但是Newton 只占全部Apple 当年营收的 1%, 大家认为这是Apple 的失败。 Newton 项目也被取消了。
两年之后, 一个小公司 US Robotics 在 Jeff Hawkins 的带领下, 向市场投入了功能简化的 Palm Pilot, 全年卖了 35 万台, 被视为巨大的成功。 Palm Pilot 也定义了 PDA 市场。 这个市场一度有HP，Dell 等公司的产品参与, 最后演化为 Smart phone 的一种, Palm 也在2010 年被 HP 购并。
d) 成功的企业有流程
当公司成功之后, 会出现 “流程”, “产品周期” 这一词汇，这些都是成功经验的总结。但是如果把这些成功经验不加区别地运用到新的市场上, 往往会适得其反。
还是DEC公司, 当年它研制一款新的小型机需要 2- 3 年时间, 这已经快于行业平均值, 也被证明是符合市场规律的。 当它进入PC 市场后, 它的产品周期也自然是 2-3 年，但是与此同时, 其他新兴PC 厂家 （Acer, Compaq, Dell 等）的产品周期是半年到一年。 在这种情况下, 新陈代谢快的企业更有可能因势而动, 推出用户满意的产品。
我们看看中文输入法, 微软公司的中文输入法是Office 软件的一部分, Office 多长时间发布一次呢？ 平均18个月到两年。 中文输入法呢? 也自然两年 (中间可能有一些发布补丁的机会)。 大家目前正在使用的输入法是什么? 它们的更新频率是多少? 我猜大概是两周一次。 那么谁更有机会赢呢?
另外，公司有了流程之后, 一个想法从构思到最后出现在市场, 要走很多流程, 在这个漫长链条上的每一个环节都有人认真考虑, 如果有人说 NO (参见 “人们都喜欢创新”这一迷思)，那就麻烦了。 问题是颠覆性的创新在初始阶段总是不成熟，不稳定，前景未知的，太容易引起人们说 NO 了。 当然在成功的公司里混得很成功的人会很有技巧地说 - 这想法有趣，但是我们需要更多数据支持…
e) 成功的企业重视用户
公司成功之后, 公司领导发现成功的原因是因为我们认真听取了客户的需求, 因此我们在成功之后, 更要听取用户的声音。但是绝大部分用户都不会告诉公司“颠覆性的需求”, 就像马车夫那样，他们会希望 “马更快一些就好了”。 从来没有用户说 – 我希望你们把Office 的UI 重新设计一遍。 （Office 2007/2010 的Ribbon UI在设计的过程中受到了很多来自内部和外部的阻力）
另外， 公司的用户也在成长中, 在过去的30年中, 使用Windows/Office 软件的客户也在变大， 变得更成功, 它们更倾向于渐进式的改进。
f) 成功的企业有老大的心理
另外, 还有一个心理因素, 当你已经是最大, 最好, 你还要搞颠覆性的创新么? 你是不是想做一些渐进式，维持性的创新就够了? 为什么要再搞颠覆性的? What’s in it for me?
我这今年在一些国内的高水平高校讲课, 也感觉到了这样一些困难. 要知道, 这些高校都是以培养创新人才， 创新型大学的口号和企业合作的。 当合作开始之后, 你发现有时候别谈颠覆性, 就连渐进式的创新都做不了。 在一个有悠久历史的稳定单位中 (例如大学), 它固有的流程， 价值观，文化都在反对创新。
例如: 我想给学生增加一些作业量, 系领导表示担心。 经过几次沟通, 发现其逻辑是这样的： 我系的学生保研名额不多, 大部分学生要考研, 因此要给他们足够多的时间复习考研。 增加作业量, 虽然对学生有好处, 但是考研成绩不好, 我们系面子不好看, 学生也会怪我们. 因此, 不宜增加作业量，要让他们有足够多的时间复习考研！
例如: 我想上软件工程课的时候增加设计方面的内容, 因此想让工业设计系/美院的同学也来上课, 这样, 他们有实际的项目可以锻炼设计能力； 而计算机专业的学生可以学习如何跟UX 方面的人才合作。 但是系里面也不同意, 说是没有这样的先例。
当公司成功很久以后, 你会有“文化”, 就像历史悠久的大学，民族那样, 有些事情， 你的老师/老爹是这么过来的, 你的老师/老爹的老师/老爹也是这么过来的。 大家都习以为常, 甚至以这样的文化 （或者是惰性）为自豪。 留辫子, 裹小脚， 抽大烟，都是文化的一部分。这样的文化也许比较美, 可以吸引旅游者, 但是这样的文化是否支持创新, 就很难说了。 商鞅变法, 胡服骑射, 都是古代创新的例子, 这两个例子都有最上层支持, 但是如果自下而上搞创新, “文化”未必会喜欢你, 说不定会出人命的。
那么已经成功的企业还能创新么? 答案是肯定的。
上面这个东西是技术创新和用户体验创新的结合, 它给微软公司带来多少营收呢?
¡ 技术上的创新和整合
¡ Depth camera (Infrared laser)
¡ Motion Capture, Skeleton tracking
¡ Face recognition
¡ Voice recognition
¡ 带来的营收
¡ 在上市后两个月内卖了8 百万台.
¡ 125$ * 8M = 1 Billion in 2 months (estimated)
那成功的公司要继续创新, 具体有什么招数呢? “Innovator’s Solution” 这本书里提到过一些招数。 大家要想知道更多详情, 可能得花钱请顾问了. J
Performance Oversupply (效能过剩) 和竞争的各个阶段
我们说了两种技术 sustaining technology 和 disruptive technology, 但是没有一种技术生来就是 sustaining technology， 那么如何判断什么时候一个技术已经到了 sustaining 的阶段呢? 一个重要的特性就是效能过剩。 例如:
▪ 卖电脑的还会和你吹CPU 的速度么? 显示器的尺寸? 分辨率?
▪ 数码相机能照多少兆的相片? USB 盘的容量? （我上周想去买一个 2G 的U盘, 发现所有U盘都是4G 以上的了）
▪ 还有, 字处理软件中功能的数量?
这些技术都到了Performance Oversupply 阶段。
一个产品在它的生存周期有不同的阶段, 每个阶段有不同的关注点, 在适当的时间, 适当的关注点创新, 就能改变竞争的局面, 不合时宜的创新, 则隔靴搔痒, 事倍功半。
迷思之八 – 创新的过程是连续的曲线
成功人士的故事读多了, 很容易让人产生误解, 认为技术的创新就是一个连续的曲线, 先写论文从理论上论证其可能性 (Innovator 阶段)； 然后做出原型供先行者尝鲜 (Early Adopter 阶段)；然后广大人民群众中觉悟高的开始接受新技术 (Early Majority 阶段), 再传播到后进群众 (Late Majority)， 最后老顽固 (Laggards) 都开始使用这个新技术了。
但是在现实世界中, 这个模型有一道鸿沟, 很多好想法，尽管得到了先行者的好评, 但是它们都跨不过这道鸿沟, 到不了广大用户那里。
一个很有名的创新是：Segway Human Transporter， 这个玩意在2001年发布前夕, 网络上疯传有一个惊天动地的产品要发布. 一晃十年过去了, 大家可以看看它的简介和功能, 技术是挺先进的, 那它为什么没有跨过鸿沟, 到达广大用户手里呢?
这个东西如果我开它去买菜, 那是多么的拉风啊… 可菜筐挂在什么地方呢?
我在微软亚洲研究院工作, 这个研究院号称是世界上最火的实验室。 实验室里当然牛人熙熙攘攘, 思想火花四溅, 发表的许多论文得到另外牛人的认可。一些demo, 原型也得到Innovator 的首肯。 那这个实验室有多少创新跨过鸿沟, 给广大用户带来切实的好处呢, 有不少。 那能不能有更多呢? 这就要看微软的各个管理，研发，市场团队如何参透创新的迷思，克服创新者的两难了 …
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