场景再现
======================
{某工厂正在新、旧设备替换，同时也肩负着季度计划生产量}
{由于组织比较重视这事，所以把其立项来管理，下面是《风险报告登记册》中一部分}
.........
N 概要说明：供货商如果没有及时保质保量供应零部件，将导致整条生产线无法工作。
风险类型：合同风险
发生概率：5%
（←从以前历史数据分析而来）
影响范围：90%
风险等级：5% * 90% = 4.5%（低）
应对方案：寻找新的提供商代替原有提供商。
M 概要说明：由于新、旧设备交替，导致员工需要熟悉操作手顺,生产效率低下、产量不高，将导致无法完成季度计划产量。
风险类型：技术风险
发生概率：80%
影响范围：80%
风险等级：80% * 80% = 64%（高）
应对方案：加班、加点保证季度计划生产量。
.........
======================
了解PMP的“童鞋”对《风险报告登记册》并不陌生。
它主要是收集了一些，因项目中假设、不确定而引起的各种可预见（或不可预见）的风险。当然了,风险也有积极和消极之分，积极风险，尽可能提高它的发生概率；消极风险，则要防止它的发生，使之发生概率接近于0%。
此篇并不是介绍《风险报告登记册》怎么做成，而是借此想问问大BOSS 们 “这样的《风险登记册》你们还满意吗？”
“应该没有什么问题吧？风险信息该有的都有，应该算是完备了。”
“应对方案也没有问题，均为一般解决问题的基本途径。”
粗略看上去确实没有什么大碍，似乎都很合理，但是经不起推敲。
▲寻找新的提供商。
季度计划以三个月为限，我们不应该做出重大变革，譬如说 更换供应商。
即使你找到了一个新供应商，也同样存在风险，因为你们之间没有合作过，质量、工期、数量都能在这短短的3个月内就树立起信任和信赖感吗？显然是需要时间磨合的。
最好的办法应是 在接下来的30天内监视这个风险，如果感觉到供应的零部件遥遥无期，你仍有两个月的时间重新制定计划。在这关键时期更换供应商，只能说是下下策，是不得已而为之，否则没有人会考虑更换供应商的。
▲加班、加点保证季度计划生产量
新、旧设备交替，势必会影响每条生产线的产出率，这是不争的事实，人人都可以理解的。
即使加班、加点，或因新机器磨合期，导致无法完成季度计划生产量也是有可能的。
为什么不尝试去争取减少季度计划生产量呢？这种情况也许是公司可以接受的，同时公司也不需要支付大量的加班费来换取一个不可能完成的任务。
可见《风险登记册》中的应对方案应该是经得起推敲。
我个人有一个坏习惯
“对于像这样登记册中的风险，我会把瞬间闪过大脑的第一个解决方案填写在里面，不会再回头去讨论此方案是否合适。这不同于解决实际问题，因为问题解决不当，可能会导致项目失败。毕竟风险是有发生概率的，前期没有必要在此大费周章，’车到山前必有路 船到桥头自然直’到时候再说吧。”
想必有我这样想法的人不占少数吧。
这个坏习惯的养成，不是偶然的。
很少有项目团队会为《风险登记册》的做成，而组织召开专题会议，往往是ＰＭ一个人，拍脑袋想出来的。即使有类似会议，会议上也不会针对应对方案逐一剖析、判断其可行性。我说得有错吗？
有声音说道 “风险就是问题的代名词，风险一旦发生了就把它当成课题、问题来对待就不得了，到时候寻找解决办法岂不是一码事。”
“很有道理，这样看来《风险等级册》的存在似乎就没那么重要了，兵来将挡水来土掩呗，见招拆招。”
《风险登记册》就是在问题发生之前找到对应的方法，这样会保证你 处事不惊，遇事不乱。如果《风险登记册》中的应对方案草草了事，或许根本就没有可行性，项目中的风险规划只能是有其名而无其实。
人为事故、地质灾害的搜救为什么那么迅速；特警拯救人质的成功率为什么那么高，都是有数十套预案在背后支撑着。我承认其中会有一些临场的个人发挥，但是没有预案的前提下，临场发挥也不是那么淋漓尽致。
项目是否可控《风险登记册》占据50%,如果你承认自己抛弃了风险规划，那么你对项目的整体把控仅有另外的50%而已。
