体验，把用户体验至上做成最重要的事情，所以我们要重视用户、重视体验。
技术，大数据的基础，持续的加大在核心期上面的投入，让技术成为拉动业务增长的引擎，只有一个公司在核心技术上超前于时代，才不会被这个市场所淘汰。
效率，提升我们的效率，降低我们的成本，夯实团队。
管理者的要求就是，他如何营造一个环境，能让所有人都在这里面受益，如何让所有的人能在这里面走到成长。这个是非常重要的，也就是说我们的思路通过指标，把我们团队的文化、工具、平台、机制，一一都给它迁出来，这才是一个完整的生态。
A feature team is “is a long-lived, cross-functional, cross-component team that completes many end-to-end customer features—one by one.” Feature teams are an essential element to scaling up agile development. Without a feature team structure (but instead, a component team organization—based on code ownership, combined with a single-function organization—analyst group, programmer group, testing group, ...) your organization is likely to create numerous wastes and sub-optimizations that lead to a sequential (waterfall, ...) development cycle. Feature teams structure resolves many of these wastes but also introduces change and challenges.
Feature teams have been around in large products for a long time, for example, within telecom systems (Ericsson) and compiler development (Microsoft). They always emerged together with daily builds because frequent builds with automated testing is a key enabler for getting feature teams to work well. With the introduction of agile development (and Scrum specifically) feature teams have gained in popularity because they focus more on end-customer requirements and shorter cycle times.
第一，它是一个为完整用户价值负责的态度，这个团队里的人有共同的目标、共同的考核标准，为结果负责。
第二，它是一个全功能的团队，一个需求端到端的涉及到所有的团队，所有的角色，它应该都是在这里面的。
第三，团队里面的人一定要专注，专注在做这个团队里面的事情，而不是并行很多个事务在处理，如果原来职能性的团队存在这个问题，并行的版本或者功能特别多。
第四，团队的人一定要坐在一起，这个非常重要，它为结果负责。它是一个全功能的团队，所有的角色都有，运营、市场等等。他们很专注的就在做当前的产品，他们也坐在一起。
职能线的人主要负责专业人员能力的培养，还有专业规范的制定和落地，为FT提供人力和资源，FT就是一个纵向的，它是全功能的团队坐在一起。
FT团队员工的能力要求: 全局视角，把事搞定的能力，快速学习的能力。某种程度上，这并不是多特殊的能力要求，如果你的组织不需要员工具备这样的能力，组织日常的低效可想而知，应对快速变化的能力可想而知。
FT 对于提高响应速度的假设，建立在全功能带来的沟通成本的降低上，赋权带来的决策瓶颈的减少上，专注带来的无谓等待的避免上，并不直接建立在汇报关系上。 如果你的组织，赋权需要借助汇报关系来完成，那就可以设计对应的汇报关系。
理想的FT是应该跨职能、跨组件以及同地协作的。团队开发完整的用户功能，一般由6到8名具备通用技能、同时各具专长的人组成。换句话说，这就是我们Scrum团队的原型。
自建生态是什么呢？体验一定不是一个管理者的事情，它是全公司上下的事情
体验闭环，希望通过这种方式能让体验这件事情变成大家的价值观的一部分，能真正融入到血液里，这才是有效的。而在全民体验中，我们关注的就是一些事业部的解答率，还有应答率，主要目的为了发现产品、流程、策略上的不足。
主要因素：
第一，我们的指标一定是持续迭代的，并且是快速迭代的，不能是一个指标一年，效果很差，因为只有持续的去变化，它才能让大家认识到，我们其实上一阶段已经做得不错了，下一阶段我们的努力方向应该是什么。
第二，一定要有客观数据的支撑，不能让大家报数据，所以我们的BI系统，就应该要做到非常的完善。
第三，建立生态，最重要的是，一定是全民参与、全员参与，这种管理上一定是让目标成为团队的目标，而不是一个人的目标，这个非常重要。
第四，我们一定要有可落地的东西，到底落地了什么？什么东西有效，这个指标不比了，是不是这些东西还可以继续用下去。
第五，增加一些趣味性。
价值观，公司特别注重价值观的传导，管理层会经常去传递这样的价值观。价值观是否一致，决定能否一起协作。
总结
互联网公司与传统行业公司都是在建造软件系统， 而提高工程能效都是长期目标。任何行业都需要快速响应变化。建立Feature Team, 组织与文化变革会是更大的挑战，提高沟通效率，在相同的价值观下统一目标，高效协作，从上到下都具有快速学习能力，这样的团队在今天市场下才有竞争力。
其它参考：
SLA https://en.wikipedia.org/wiki/Service-level_agreement
NPS https://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter
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