IT公司PM沟通那儿些事(一)

本质：传递信息

沟通是不同的行为主体，通过各种载体实现信息的双向流动，形成行为主体的感知，以达到特定目标的行为过程。

信息的准确性弥足珍贵，在工作中，沟通传递的是应该是信息本身，而非情绪。

目标：解决问题

规避无意义的争执，以目标为导向，高效达成一致。

需要注意的是，有时候沟通的目的仅仅是表达自己的观点，对于一些敏感的问题，无需一定要说服对方，比如项目风险报备。

原则：换位思考

实际沟通过程中，“就事论事”、“对事不对人”看似有理，然而往往是失效的。---确定大家说的是“同一件事”吗？

沟通成本高昂的本质原因是：信息不匹配。

核心：人

人是最复杂的信息载体。以下谁是会议结果的拍板者:

明显是A. D.  Why?

沟通对象的三种基本类型:

1. 领导Boss
2. 同事College
3. 客户Customer

 

要留意“观察”和“感受”的区别，一旦混淆，人们将倾向于听到批评，甚至会产生逆反心理。

--Nonviolent Communication  《非暴力沟通》

 

向上汇报领导

阅读型

B：那个项目现在进度怎么样？
P：迭代进展顺利，目前完成度50%，具体信息已发邮件（项目背景、数据、timeline、风险报备等），请老大评估。
B：好的，我看看。

倾听型

B：那个项目现在进度怎么样？
P：情况比较复杂，目前完成度50%，因为上线时间比较紧，测试这边的压力较大，担心有延期风险。您看什么时候方便我定个会议室叫上项目经理大家一起聊一下。
B：好的，明天上午吧。

霸道型

B：那个项目现在进度怎么样？
P：还算顺利，目前完成度50%不过测试资源有点紧张，担心延期。老大你有什么好办法？
B：上线时间绝对不能耽搁！不行就让开发互测。
P：这个可以有，下午开会和项目经理说下？
B：恩，抓紧时间。

结构化表达

Tips:

1. 观点（核心信息）—一句话解释你想从对方那里得到的东西以及能给对方的回报

2. 理由—简短解释为什么你的观点对公司如此重要

3. 证据—能够支撑你观点的例子或者证据之一

4. 观点—重申你最初的请求

 

Tips：“是分工决定了技能，不是技能决定了分工。” ~ Adams Smith

职能角色的不同，意味着接收到的信息的维度和质量大相径庭。职场中，上下级对同一需求的观点冲突，往往是因为信息不匹配造成的。所以，评价一个需求是否合理之前，要尽可能和leader多的沟通，了解“上层”真实的意图，确保在大方向上不会走偏。

 

横向沟通同事

好人型
P：本次迭代可以按时上线吧？
C：没问题。
P：太给力了，有什么需要直接Call我。

极客型
P：本次迭代可以按时上线吧？
C：应该没问题，不过那个XX功能最好换成OO架构，并发量绝对上一个等级。
P：会影响上线时间吗？
C：估计要晚1周。
P：这个方案挺牛，绝对支持。不过这次迭代上线的功能是为了支持下周的大促，上线时间必须保证。要不架构调整放到下个迭代来做？
C：行！

批判型
P：本次迭代可以按时上线吧？
C：有问题，这个功能需求是谁提的，完全不合理啊。比如XXXX……
P：这么做的原因是XXX……
C：还是觉得哪里不对……
P：这样，我们先按计划上线，通过ABtest来公测一下效果，有问题下次迭代再改。
C：好吧……

 

Tips：变“需求争论”为“需求确认”。

 

Tips：不要忽视极客型的同事提出的优秀idea。

集思广益，尊重每一个团队成员的观点，用开放的心态面的质疑和挑战。

 

专家盲点-客户

对一个事物知道的越多，就越发不记得“不知道这个事物”时的情形。深入掌握专业技能能使一个人几乎没有办法想象身为初学者的感受，即“专家盲点”。

An  ‘expert blind spot’ has been discussed in mathematics education for some time. It looks at “the clash between expert knowledge and pedagogical content knowledge (as in Shulman’s work). As I recall it was reporting that people with expertise in a particular discipline prefer to arrange the teaching of that knowledge according to the structure of the discipline than the needs of the learner. Though I think this report was on mathematics rather than science. I know it was an American study, but at the moment cannot recall which university. I may have it buried in my reference database and will try and look it up later.”

---Thoughts on interaction design 《交互设计沉思录》

 

用户画像的复杂维度决定了沟通方式的多元化

 

沟通的结果需要通过需求管理来验证

思考

下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。是以事至而结智，一听而公会。

听不一，则后悖于前；后悖于前，则愚智不分。 ~ 《韩非子·八经》

翻译

初级经理只会一味炫技、一般经理会充分利用所有可用的资源、高级经理则会调动团队所有人的才智一同解决问题。
如果收集意见的时候不是提前分开先沟通，而是直接开会讨论，则大家往往会在现场参考其他人的发言而临时改变自己原先的观点，这就导致所讨论的内容始终无法达成统一意见，即“无效沟通”。

 

Final

沟通的对象是活生生的人，做好情绪管理，理解和尊重是迅速达成一致的密钥。
职能分工所导致的信息不匹配是常态，对信息的整合和翻译能力是每个经理人必须修行的内功。

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作者：Petter Liu
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