学习型组织与企业

介绍

学习型组织（Learning organization）是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。企业通过“组织学习”实现员工知识更新和保持企业创新能力，并使组织绩效得到提高。

学习型组织的内涵：

（1）学习型组织方法——发现、纠错、成长。

组织学习普遍存在“学习智障”，是由于个体思维的误区，没有找到关键的要点，你的远景是什么？如何去除其中的限制因素障碍，获得组织肌体的修复，找到合适的成长环路，这需要个体之间不断去学习、探索，达到互动的目的。一切心理和机构层面的考量都不是学习的关键元素，修复和行动力才是主导。所以，方法只能在动态的过程里找到，最后成长。发现、纠错、成长是一个不断循环的过程。也是学习的自然动力。

（2）学习型组织核心——在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图。

自我学习机制，组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

（3）学习型组织精神——学习、思考和创新。

此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

（4）学习型组织的关键特征——系统思考。

只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

（5）组织学习的基础——团队学习。

团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

今天的数字化

 

特点

学习型组织具有如下九大特点：

1、共同的愿景

组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

2、创造性

企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。

案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。

3、不断学习

这是学习型组织的特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。

四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。

 

e-Learning

代表了一种以互联网为平台的新型学习模式。充分利用现代电脑技术和互联网的特性，提供一种可以随时、随地、自我计划管理的一种成本低、效益高的学习机会和资源。e-Learning不同于传统的电化教学，也不同于电视教学和远程教育。其中，“E”除了代表电子外，还代表学习者的体验（experience）、现有学习方法的延伸（extension），以及学习机会的增长（expanded）。e-Learning正是通过共同学习为创造这种知识提供了方法和手段，因而成了学习型组织终身学习的最佳模式。

1、兼学别样

组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。

案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。

2、扁平式结构

传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。

学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

3、无边界行为

无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克·韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。

无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜”，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，像是没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。

（1）垂直边界

旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。

（2）水平边界

旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，各个部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。

4、自主管理

按照学习型组织理论现在的企业管理方式有两类，一类是权力型的，一类是学习型的。权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但不可否认也有下级正确的时候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行“自主管理”。自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日韩企业几乎都实行自主管理，不定期地召开会议，气氛很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。

当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。

5、家庭事业平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

6、新角色

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

 

学习效果

 

 

 

领导作用

学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。

1、设计社会建筑

社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。

2、创造共同的愿景

共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。

3、服务型领导

学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。

横向
学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。

部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

 

与企业流程再造

企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以，企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感，在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步，这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业。再造领导人有两个任务：制定企业再造的远景规划和组建再造团队（小组）。在再造领导人要进一步营建再造气氛，再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析，寻找流程的主要缺陷，重新设计流程，并经过反复的“修改—实验—修改”过程，新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这时可以进入企业再造流程的下一步骤——新流程的实际实施步骤。

这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特性，改革是一个没有尽头的努力过程，无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革，那它就算不上企业再造，真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以，企业再造流程没有尾声，只有再造运动的又一个新阶段的来临，于是，周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织。

 

如何成为学习型组织

一、评估组织的学习文化

要建立学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果,组织能为解决问题与学习而计划,组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的,人们对于组织怀有远景并且能去适应工作形态,组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者,了解自己与他们的学习形态籍以促进沟通和组织的学习。

二、增进组织的积极性

当我们用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。

三、在工作场所能安然地思考

安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件:共识的结构:组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。教育:促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。解决问题的能力:将解决问题当作是一种生活方式。

四、奖励冒险

每一项新的危机都是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。

五、协助成员成为彼此的学习资源

组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。

六、运用学习能力到工作上

在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合；学习须具有启发性；学习亦即发现。

七、描绘组织的远景

在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。

八、将组织的远景溶入生活

学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。

九、连结系统

学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。

十、明示组织未来努力的方向

将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。

 

过去—>现在—>未来

新的需求

逆势而为将对业务产生严重影响

需要实现

协作式招聘：缩短招聘周期，并加快招聘速度
社交入职：让新员工更快融入企业，为企业创造价值
社交学习：借助混合式学习，提高学习效率
人力资源简化：转变战略并简化流程
协作式绩效管理：协调绩效目标与绩效奖励
员工敬业度：保持员工敬业度，并与专家协作

将“网络”融入“学习型企业”

利用 P2P 网络，提高员工敬业度
缩短员工上手时间
支持持续学习 指导、辅导和培养管理人员
提升敬业度，加强员工联系和沟通，提高积极性

战略演化

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作者：Petter Liu
出处：http://www.cnblogs.com/wintersun/
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