初创公司人才招聘与管理

创业文化非常重要，特别是那种有弹性文化的初创公司。“最好的团队其实可以和任何人合作，而且可以随时随地投入到工作之中”.

1.人文管理模式

人文管理实质就是以人为主体的管理，它区别与军事化管理的强制性，更着重于激励人的自觉性。不同的人有不同需求，能够把这些不同的需求进行有序和谐地整 合，通过满足不同人的不同需求，激发其积极性和创造性，来构建企业的核心竞争优势，以促进人的全面发展来促进企业的全面发展.

人文管理有两个基本特征：

一是作为个体的人，具有自尊、自立、自信、自爱、自志、自强的本质；

二是作为群体的人，具有尊重人、理解人、善待人、宽容 人、成熟人、创造人的属性。

它推崇的是：忠诚大于能力，团队能力大于个人能力；破除“地主情结、小富则安、暴富心态、绿林好汉”的狭隘意识；实行“军事化 管理、健康人管理、人性化管理、人格化管理”的管理模式；倡导“鼓励文化、激励文化、欣赏文化、分享文化”的崭新理念。尤其强调团队能力在于“减少和削弱 个人的弱点、弱势、弱能，放大和增强个人的优势、优能、优点”；与人分享“钱”的经济利益和“权”的政治利益是企业成功的根本要素之一；学会“欣赏员工” 是企业长期发展的内在生命力。
在公 司上班就跟在家里一样，我们是上午9点上班，下午5：30下班，同时公司内部员工都是和气相处。比如我们的小王同事因为技术方面的欠缺，不能按时完成任务，并且也实在做不出来，我们的员工都是凑上去帮助，我们的产品经理也是想办法解决，提供条件，实在不行就花钱找专业的解决。

2.决策执行

所有的商业活动归结起来不过就是要完成两件很简单的事：决策和执行；而你的成功就取决于决策上要速度，执行上要速度。

公司内部需要也个能随 时调整与做出正确决策的人，能起到事半功倍的效果. 能够给别人信服和为用户考虑的决策是执行高效的直接条件。

3.成长空间

乐于为员工创造成长的机会。每位员工走进职场，作为新人都希望能尽快熟悉自己的工作环境，尽快掌握工作技能，同样，人才培养作为企业提升核心竞争力的源泉与动力，人力资源管理永远是增强企业可持续发展的核心与关键。善于为员工搭建展示的舞台。企业核心竞争力的基础就是员工竞争力的强弱。企业要善于搭建舞台，让员工有展示才能、才华的机会。虽说关公面前耍大刀是有点自不量力，但是反过来想，不耍耍看，怎么知道每个人能力的高低。知道了高低，也才知晓了谁是可塑之才、谁是可用之辈！给员工足够的成长空间，无非就是压担子、交任务、多锻炼、给机会，如果这些事情企业做到了，那员工的激情就像已经点燃的干柴，越烧越旺、越烧越红火。
有进步空间的是 比较重要的，像我们公司里有很多种资源，你可以随便学习，不懂还可以找直接关系人问，这就是家的感觉，这种遇到问题，大伙一起上的感觉是最吸引我的地方。

4.信息共享

公司能把只有几个人知道的信息共享，是对每个人的信任，这点比如一个产品为啥要这样做有时跟客户与公司的关系有关，如果 公司能把这样信息共享，我们就会更好的理解为什么要这样做，把产品更好的与用户需求绑定一起，也会真正做出对用户有帮助的产品，同时，信息共享还能帮助大家与公司一起面临一些问题

一个好的管理模式对员工帮助很大的，宽松的环境能让员工的思想没那么大的压力，能更好的安排自己的事情。积极的公司能让我们总保持上大学的感觉。这就是活力。

人才之所以会选择到初创公司工作

除了工资能得到满足，大家能有共同理念。还需要有一个能为之共同奋斗的理由，和满足人才自身发展的大舞台。

初创公司招聘人才

首先給予人才的工资是中上水平，然后结合创业企业人才成本和未来发展状况，为每个愿意来公司工作的人才量身定做一套发展规划，并带领大家朝着这个方向前行。

初创公司的管理者

自身需要不断发展和学习，既要熟悉行业的大趋势，又要了解企业的战略部署，更需要知道人才来之不易。給予人才一个持续发展空间，并能让大家切实感受到公司发展的速度，不断指明未来的方向，刷新企业发展的状况，让每个人才都能深透到公司发展规划和成就分享的快乐体验中。

初创公司如何管理

需要充分信任人才，并給予激励人才施展才华的空间和机会。人都是具有感知性的，管理人员对人才的信任和关注，人才在每一天、每个细节都能感受到。人在被充分相信的状态下，一定会很轻松地和愉悦地干好工作中的每一件小事，而且会超乎管理人员的想象。管理人员在初创公司要充当导师、教练和将帅的角色，而来企业的人才需要被训练成为自学成才的好学生、积极主动的好员工和冲锋陷阵的好战士。

初创公司的文化

公司创始人的魅力在一开始会吸引到人才，创始人和人才就像男女恋人一样，刚开始被双方的优点吸引，都尽量展示各自良好的一面，等到蜜月期过后，创始者的魅力已经无法再深深吸引到人才了，因为人才已经回归到理性的状态，此时更需要的是一种文化来帮助人才留住动荡的心。创始人和管理者要化更大的功夫去帮助人才寻找最初来公司的梦想，并带领他们一起实现梦想，公司的梦想和人才的梦想是相结合的话，人才也就没有离开的理由了。

初创公司的平台

人才能到初创公司来奋斗，图的就是一个好平台，一个能完全发挥自我的地方，如果这个平台在大企业能够得到的话，人才往往会选择大企业的稳定和管理完善。如果初创公司真心需要留住人才的话，就应该给人才提供一个大企业所没有的平台，就像营销战役一样做差异化营销推广。给人才提供快速成长的绿色通道，而又能帮助他们一步一步实现自我梦想的平台，这种平台在大企业这艘航母是无法得到的；初创公司管理系统小而全，每个人才只要被激发起浓厚的学习兴趣，就有机会掌握各种岗位的技巧；加上初创公司的创始人战略眼光独到，人才就会有被一次次被带到一个无法预见的未来高度，如果初创公司能真正給予人才这样的舞台何愁没有人才来公司并肩作战呢？

与企业经理人相比，公司内部的创业企业家寻求成长新机会的可能性要大得多，从而，他们也更可能发现新机会。如果增长和创新是你公司战略的重要组成部分，那么，你就应该利用创业精神吸引和留住这些员工。

将来的绝大多数自雇创业企业家现在正在为你工作，他们希望在你的公司内实现成长的梦想，而且希望给你创造收益。他们愿意在不放弃其他责任的前提下把握这些机会。只有30%的人之所以离开原公司，是因为他们在追求自己的创业梦想时不想同时专注于其他项目。

但是，公司因为未能为那些创意提供支持而浪费了自身的创新能力。在这个群体中，57%的人称，他们供职的公司不支持自己的追求。换句话说，创业企业家想在公司内部实现自己的创意，他们不在乎做这些工作的同时继续承担公司要求的其他职责，但是公司却不支持他们

大部分公司都没有抓住要领。大多数公司领导者都认为，应该根据以下测评标准判断一个新创意是否成功：

1、创造可衡量的财务收益；

2、让公司更具成本效率；

3、提高公司作为行业领导者的地位。

 

想吸引并留住富有创业精神的恰当人才从事创新工作，不妨考虑以下三个步骤：

1、让他们知道你很在乎他们的想法；

2、在给他们的职位描述中说明，允许他们在完成公司经营目标的同时去实现自己的创意；

3、以恰当的标准测评他们的创意（比如说：以新客户而不是利润作为测评标准）。

主管普遍在做员工的事情，经理在做主管的事情，而员工总在思考公司的战略和未来. 有点玩笑话和夸张，却也着实反应出相应的一些问题。由于资源的有限性，无法形成大公司里那么制度和流程，谈起来容易，但做起来有相当难度。

 

中小企业在开办之初最重要的便是管理设计，而管理设计要解决的问题就是：

1、 制定企业的长远发展目标，即企业要做什么?

因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。

2、 依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。

好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。

小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行运作，以减少管理成本。

管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。

在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽。达到了我自我教育目的。

而且在管理实施中，我们要注意：

一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。

一个是要严格"制度管理"

因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况.

在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子。或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，当你明白过来,已于事无补。

 

怎样才能确保你招到了正确的人选?

面试时，不妨问问以下这七个问题：

1、你喜欢我们公司的哪些方面?而不喜欢之处，你又打算如何去改变它?

这个问题有两个层面。第一，你可以观察某位应聘者将怎样描述他们不喜欢的方面。他们是会在谈完问题之后直接给出解决方案，还是会告诉你，你的业务在现实会中是完美的，但实际上却可能并非如此?那些花5%的时间谈问题、95%谈解决方案的人正是你所要寻找的。

通过询问他们将怎样改变不喜欢的地方，你将有机会了解应聘者如何去解决问题。出色的雇员能够快速的解决问题，并且是依靠自己。

2、你最近读的是哪本书?

充满激情的人会通过读书或是听有声书的方式来提高自身技能。无论这本书是关于具体的某项技能，像是销售和营销，还是关于自我提高，这都无所谓，这是一个良好的信号。

如果他们读的是小说，或者最近没有阅读教育性书籍的话，招聘者应该亮起红灯。英才总是在不断的提高自己，聪明人也总是在学习和汲取新信息。

3、给我讲一个你目前工作中需要解决的难题。你的解决方案是什么?

这个问题将有助于你了解应聘者是否具备解决问题以及进行创造性思维的能力。他们是给出了一个经过深思熟虑的解决方案还是仅仅将问题踢给了其他人?

4、在你的职业生涯中，哪个成就是你最为自豪的?

这个问题有助于你了解他们的表现如何，以及对于成功的定义。例如，如果他们在之前的公司工作了12年之久，但是最大的成就仅仅是在某个季度完成了销售目标的话，那么此人或许不能称之为英才。

另一方面，如果此人在两年的时间内在原有位置上得到了五次升职的话，那么你手边就已经有了一个英才存在了。

5、你之前进行过任何的团队运动吗?

进行诸如篮球、足球以及划船等团队运动的人都非常奋发图强，能够专注于实现目标并且身体健康，这有助于他们的头脑一直处于巅峰状态。一般来说，他们也将是优秀的沟通者，能够出色的应对压力，并且在团队活动中表现良好。

6、你的爱好是什么?

平衡是成功的重要组成部分，而且我发现，英才能够在大多方面表现良好，包括生活中的健身、人际关系以及学习。

例如，如果一个人说他每周去三次健身房，周六固定去做志愿者并且正在为了“解闷”学习弹钢琴的话，那么说这个人重视成功、目标设定以及不断的寻求自我提高就是非常合理的。这将转化到他们的工作中去。

7、“我并不是很确定你是否能胜任这一职位……”

有些岗位需要不断听到他人的拒绝，像是来自销售人员或者销售领导等，而这一招在你为此类岗位雇佣具有坚强个性的员工时格外奏效。这句话更像是一句评论而非提问，在你简单的说出这句话之后，应聘者会有三个反应。他们选择忽略直接跳过，表示赞同然后继续，或者通过给出雇佣他们的好处来努力说服你，并且格外专注于你不能不雇佣他们的主要原因。

这些问题并不是雇佣人才的良方，但是却能够帮助招聘者更好的决定谁会更适合正在需求人的岗位，以及了解他们在各自职位上取得成功的能力。

 

薪资是留住人才的第一要素

在现实的物质时代，好的薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面等价的认同，无形之中将会增强人才的荣誉感和公司归属感。

竞争力的薪酬企业可从纵横两个方向来考虑：

     （1）与同行公司同类岗位的横向比较企业薪酬所处的层次；
     （2）在公司内部进行纵向薪酬比较，企业核心人才的薪酬是否在公司内部同样处于重要位置。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于核心人才给予高的薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。

创业公司招人的四种办法

1、从你的用户中找。

在你的用户中，更容易找到有共同梦想的人。豆瓣最初就是这么干的，阿北那时候没钱，只有一个产品和产品所反映出来的理念，豆瓣前 10 名员工中，很大的比例都来自豆瓣的早期用户。

2、建立口碑。

让你的用户去替你传播，提升你的曝光度。一个有点知名度的公司，比一个毫无知名度的公司，对人才的吸引力，天差地别。

3、创始人多参加业界活动。

人才是等不来的，你不主动出击，就没有机会。

4、写博客。

写一个专业的、有价值的博客，长期坚持，不是简单地宣传，而是提供价值。认同你的价值观的人，成为创业伙伴的几率会更大。王建硕就是这么干的。

 

企业留人三要素：归属感、希望感、成就感

相信大家有感受，留人才比招人才难。

每个人不同的性格，有不同的价值观，总结有三点：

1、归属感

对公司、产品、团队或某个人有感情，有依赖。这一点要靠公司的文化力，员工之间有非常积极健康的互动和交流。小公司的文化就是老板文化，老板要清楚这一点，光是钱，留不住人才，尤其是 80/90 后；

2、希望感

就是感觉明天比今天要好，比如能力提升、职位上升、工资增加、公司壮大、研发出新产品等等，有了这种感觉，并不断被验证，员工会充满信心；

3、成就感

这一点对人才尤其重要，就是能力有没有得到发挥，有没有被重视。人才对实现个人价值非常看重，并视之为前进的重要动力！

以上几点，针对不同的员工，侧重点不同，只要找准人才的需求，留住他将不再是难事～

 

为了成功实现人才的招聘，可以从这样一些角度发力。

1、扩大团队的影响力。

有了影响力，就有了眼球和话语权。这样的团队，它容易被人发现，它的招聘也容易被用户在网络上推广和传播。那么如何为了实现招聘目的，而提升影响力呢？

• 多参加业界交流会。

很多老一辈创业家都批评很多创业者不专注于创业，到处走穴，是有他的道理的。但是一家公司的创始人们，为了实现公司扩张，招聘人才的目的，是不可以不参加各类展会和交流会的。

事实上，在你还不能因为产品备受人们尊崇以前，到一些活动中去，和其它创业者打成一片，分享一些产品和创业心得，建立良好的企业形象，通过强大的互联网媒体帮助你做大影响力，是团队扩展人脉和影响力的有力途径。尤其是一些具有较高社会声望的业界交流会，说不定你企业的下一个 CTO 就在那里。

• 在目标员工的博客圈里留下痕迹。

越是牛人，与他心灵相通的圈子越窄。要想搞定他们，最好的办法就是寻找牛人的博客，主动勾搭，要是名花有主，也可以要求其推荐其它员工，这种方法有时候比猎头还要靠谱，并且省下不少钱。

• 在职员工推荐。

这条路其实是最好的一种模式，在职员工了解你公司的业务状况，他会根据你的请求和需要推荐员工。但是，也容易出现小集体和抱团的情况，不过创业公司规模小，大家朝夕相对，不容易出现这种情况。

2、争取更多的薪水预算和物质回报。

中国有句老话，重赏之下必有勇夫。创业公司有句老话，发四个人的薪水，干五个人的活。你给出高于行业标准至少 30% 的薪水。不仅仅是吸引眼球，也是一次将自己放在选择的中心。美国某老牌招聘网站，进驻中国时，极度缺乏简历来源。后来打出了用一万块钱实习工资，招聘两位实习生的旗号，结果，中国大学在校生看到了这则新闻，海量投递自己的简历。一夜之间，一个涵盖多线大学的数据库逐步成型。两万块钱买来数以万计的客户信息，这些信息结合它的模式，能换来更大的商业价值。

除了那些物质奖励，还应该有一些如培训之类的奖励。比如第九课堂这家网站就做的非常不错，他的团队中有一位是资深的广告人出身，这位广告人不仅仅自己在网站上开课，促进业务，同时也给自己的员工提供相关的专业知识的教习。有句话很经典，既然你自己牛逼，那你就带出一帮同样牛逼的人吧，无法复制的天才，价值低微。只有这样你才能证明你的成功不是那点可怜的幸运，而是真刀真枪的实力。

3、从应届毕业生中培养人才。

你是创业公司，价格太大的职场老手有时候也不完全适合你。这时候就需要建设自己的人才梯队。最好的办法就是拉一个进取心强，肯踏实做事的年轻人做为培养的对象。而这种行动的全部内容只有三个，传习、耐心和信任。

 

事实上，在人才市场上不仅仅是你选择员工，也是员工，尤其是高价值员工，他也在无时无刻选择着别人。如果不练好内功，学会留人，恐怕永远也留不住人才。因此，我们认为还要这样一些方面：

1、创始人应该更有人格魅力。

一家企业的领导者应该是一个更有人格魅力的人。只有具备了这种人格魅力。他才能获得员工和业界的尊重。

人格魅力源于何处？

首先，良好的业界形象和业绩记录。在打工者的圈子里，有句名言“大公司看资源，小公司看老板”。员工往往会通过这句话反映的东西评判自己将要选择的公司。所以，你要尽可能地磨砺自己的能力，在创业前就要开始积累自己的职业形象。

其次，是高超的业务能力和沟通能力。不同行业的业务能力的评判标准不同。但是有一点是一定的。那就是这是一种能获得财富，并且不一定被所有人都拥有的能力。让你的员工某一个方面佩服你，是非常重要的。这是你威信建立的一个重要来源。

至于沟通这个非常重要，因为你个人花费时间和员工交流谈心，听听员工对工作、生活的想法，对你本身的管理和领导都有帮助。而对员工来说，他可以感受到领导的重视，加深对这个企业的依恋。

第三，良好的道德素养。冯仑是一个成功的地产商。但是，这些年冯仑却因为他经常进行的业务反思和道德情怀的思索而被人们所认可。事实上，光是业务上的成功往往会成为员工和公众仇恨你的理由，因为人们可能接受一个富有争议的人、产品和形象，但是他们只会喜欢一个赋予他们利益，亲近他们的好人。

具备这些特点和人格魅力，你才能把优秀的人才吸引到身边。社会的关系纵使再复杂，归根到底还是人与人之间的关系。

2、大方地提供期权和各类福利奖励。

创业公司不缺梦想和股票，缺的其实是资金和良好的工作条件。所以，创业之初，如果条件允许，应该尽早地发放期权，对于特别重要的员工，也应该给予股权。值得注意的是发放期权的方法，如果你不懂，你应该咨询专业人士或者你的投资人。

另外，其它福利的给予也是一门艺术。有一家企业始终不肯发放餐补，却无限量提供各种零食。其实成本差不多。原因非常简单，套用马基雅维利《君王论》的话，叫好处要慢慢给予，坏处要一次做尽。员工也是人，他也会迷糊，有时候可能因为一时工作上的不顺，选择离职跳槽，这在年轻员工中表现的非常明显。不过，如果一个企业的各种好处是长期，且稳定的，那么就有可能让处在诱惑和迷惘中的员工回头是岸。更何况是无时无刻不处在多种选择的优秀人才呢？

3、用企业文化和福利留住员工。

很多从业者都有同感，一个普通员工最终成为一个独挡一面的人至少需要 3 到 5 年的时间。可是情况却是很多创业公司留不住人。人都留不住，就更加不可能有机会等待人才成熟的那一刻了。如何找人才，先要留住人才。创业公司别的没有，但是因为有好老板在，团队里有技术大拿在，这些都能吸引更多的年轻人选择自己。

一家企业的文化恐怕很难用几句话说清楚。但是，有一点是必须的。这种文化反映在企业所有行为的始终。只有做到这一切，你才能留住人，才能把每次招聘到的人，变成企业的财富，而不是前进道路上的地雷。人才固然是可遇而不可求的，但是人才也是可以培养和造就的。你作为老板，你就是你员工的榜样，是他们在外头除朋友外，唯一可以信任的人。

 

帮助初创企业顺利度过转型时期的三个建议

对于一个初创企业来说，其创始人往往倾向于自己为公司作出每一个重大抉择，并希望借此提升公司上下的办事效率以及执行力。随着初创企业规模的不断扩大，该公司往往会使自己专注于某一领域的发展，并围绕这一重点领域开发出相关衍生功能、服务。这一公司架构变化带来的一大优势在于，公司高层可以通过针对每项服务、功能任命一个职能经理，由他们做出自己能力范围内的决策，并借此提高公司效率。

不过，这一公司架构也同样有着自己的缺陷，那就是当某一决策涉及公司多个职能部门时，这一组织架构就有可能面临着崩塌的风险。

因此，任何一家处于快速增长状态初创企业的管理团队都必须找到可以使公司保持继续成长的管理协作方式。在跨职能的决策制定方面，一个颇具诱惑力的选择是建立一个所谓的“决策制定流程”，虽然这一方法能够有效的解决公司内跨部门的决策制定问题，但同时也有可能降低公司的组织运作效率。

第一，充分理解“领导人掌控全局”这一道理。

知名咨询公司贝恩公司建议初创企业家在作出重要战略决策时采取所谓的“RAPID理论”，该理论可以帮助企业明确每个高管的具体负责事宜。

“RAPID理论”的具体规则如下：

提供参考数据（Input）：负责提供参考数据的人需要为某一决策的制定提供充足的数据支持，而这也是任何正确决策的基础所在。负责提供参考数据的人还需要对某一可能的决策作出自己的判断，同时可以利用数据对决策进行佐证，但不能对此提出反对意见。

建议（Recommend）：负责提供建议的人通常需要统筹决策制定流程，并负责对相关事务进行评估，或者提供其他的可行方案。

批准（Agree）：负责批准的人往往需要首先认可某一行动方案，然后利用自己手中的权利允许某一方案得以通过。

决定（Decide）：无论拥有多少选择，企业中都必须有人作出最后的决定。与此同时，这样的决策机制也明确了对每个人的问责范围。

执行（Perform）：负责执行层面的人员或者团队通常需要负责执行具体的公司决策，并需要确保公司决策能够快速、有效的完成。

从我自身的经历来说，我曾经见证了不少公司在决策制定时所犯下的错误。比如，参考数据的不足可能导致公司内部对于某一问题的争论不休，且最终无助于问题的解决。

第二，分化决策权力。

分化决策权力意味着将公司的决策权交给两个或更多人的手中。虽说，在这方面我也可以想到部分例外的例子，比如拉里-佩奇（Larry Page）、塞尔吉-布林（Sergey Brin）和埃里克-施密特（Eric Schmidt）之间“三人执政”的局面就成功领导谷歌走过了长达十年的历程。

但通常来说，在这一层面的意见不统一甚至有可能使一间初创企业面临瘫痪的风险，除非该公司拥有一个十分明晰的决策制定框架。

第三，建立沟通平台。

总部位于犹他州普罗沃市的商业数据分析软件商Qualtrics素来以出色的执行力闻名，该公司每周都会召开一个高管之间讨论公司战略决策的会议。而且，公司员工也有可能被邀请参加这一会议，并且可以发表自己的意见，甚至参与到公司决策制定的流程中。由于时间有限，这个会议上的讨论话题通常会经过严格筛选。

平心而论，合适沟通平台的建立的确十分有助于缓解公司复杂决策的制定难度。亚马逊CEO杰夫-贝索斯（Jeff Bezos）在去年接受《财富》杂志专访时曾透露，他和自己手下的公司高管会定期秘密召开一个被称为“S-team”的会议。在会议中，公司高管会一起讨论一份6页左右的“叙述性公司备忘录”，这份备忘录通常是由类似“RAPID理论”中提供参考数据以及提供建议的人员拟定，而公司高管则主要负责“批准”和“决定”方面的工作。

 

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作者：Petter Liu
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