大话需求分析中的方法论（4）

 

我们还是来做一个某政府办公系统的OA吧。

当然有许多公司有很成功的产品，这里只是想与大家讨论需求分析中的一些方法论上的问题，与产品无关啦。

回头再来交待一下项目团队的组成，我还是借用曾经完成过西天取经这样大型复杂项目的四位高人吧，项目经理当然是师傅了，项目中的主力是高手候哥，当然还有魅力之星戒子，以及老实能干的老沙了。

师傅召开了第一次项目组成例会，并就此开始了历经千折百转的开发之旅。

<没有一场战役是在没有计划的情况下打赢的，可也没有一场战役是完全按照计划打赢的>

这是二战时期同盟国元帅告诫后世的，我是很认同的，需求管理并不只在需求分析阶段，如果你喜欢按传统严格分成阶段的话。师傅以这样的开场白开始了项目经理的工作。

需求分析要完成什么任务？如何制定计划？各村有各村的高招，我认为微软Microsoft Solution Framework(简称MSF)中的定义会更好的帮助项目经理进入状态，在MSF中它将其定义为“远景/范围”阶段。

从里程碑的意义上讲，都是关键基线（baseline）的建立，但从远景／范围上理解在操作上要比需求分析更能与用户达成共识，远景与范围，其实更难让用户认可的是范围，需求的不稳定一部份是对需求的理解与进化带来的，另一部份就是范围的扩大带来的，使用远景／范围文档并与用户一起进行评审，以建立基线，比需求基线的建立更容易让用户理解，变更控制管理以及风险管理也会更有效。

这就是需求管理计划制定的必要性，项目经理人们对计划的管理普遍感到力不从心，其实计划的目的就是让项目团队与客户一起明确我们的项目远景与范围，并了解我们的项目团队是如何对项目远景与范围的进展变更，以及风险进行管理与控制的。

的内容有什么那？一般我会将其分成两类，一类是项目团队自已要做的功课，这部份在许多情况下是不会与客户沟通的，我称其为补课阶段，这也是一个全新领域项目开始的第一课。第二类是必须与客户共同完成的，这其中起关键作用的是项目最终使用者以及项目的决策者。

这也是项目计划前的计划，孙子兵法有云“知已知彼，百战不殆”，这开始的第一课就是了解我们的客户与任务。

“好了，师傅，我们先要做什么？”;候哥还是第一个耐不住性子的。

我们第一个要确定的就是切入点，其实就是项目着手的方向；

首先要了解我们的客户是谁？他们是服务于单位领导以及各业务处室，公文处理当然是这个系统的主要任务了。

“我们已经知道这些就可以了呀，师傅”，戒子想还用师傅说呀，这些我们都知道。

公文还是要分成外来文与内部文，这个单位的业务会有大量的数据报表，这些数据报表是各处室之间处理业务经常用到的形式，需要审批的内容肯定是从下属单位到办公室到各业务处理之间运行的，我们不是去过联合办公大厅嘛。

好了，看来需要处理异地公文流转了，同时肯定有许多业务报表。

还有一点，戒子不是网上明星嘛，上网查查，与我们这个客户相近的行业OA软件，了解一下其中的特点。

[不论项目内容是该单位的核心业务还是像OA这样的辅助性系统，一定要了解客户的核心业务内容及流程，有许多项目团队只对项目本身所涉及的业务比较重视，其实这有许多潜在的风险]

[切入点要做的几件事：

了解客户

了解业务

了解行业

了解同行产品

计划的制定就可以从这些角度开始吧。

[这些事在与客户正式开始沟通之前就应尽量了解，这样在与客户交流时会有效的减少在业务上的陌生感，会尽快使客户对项目团队产生必要的信任。]