项目管理文档-【2】前言

前言

一个值得深思的事实是，到2002年底为止，已经信息化的企业在IT上的投资超过了未信息化的企业在IT上的投资！这意味着什么？

这意味着IT项目的投资已经由厂商驱动向用户驱动转变，以往什么利润高IT厂商就说什么好，用户就低着头掏腰包的时代过去了！现在大多数的用户都经历过信息化，没成功过，也失败过，经验教训都有了许多。用户更加重视企业信息战略的规划、IT投资的实实在在的效益，更加重视对已有投资的保护与对未来发展的适应。用户聪明多了，也精明多了！

正是因为上述事实，IBM推出了ON DEMAND（随需应变），HP推出了Adaptive Enterprise（动成长企业），联想推出了关联应用。作为旁观者，笔者认为这些理念都是要“一切为了用户，一切为了用户的将来”。

另一方面，能够为用户提供IT能力的厂商如雨后春笋般成长，这些企业为了生存，竞争手段花样百出，竞争也日趋白热化。为了规范市场，信息产业部推出了软件企业的认证、系统集成企业的认证、系统集成项目经理的认证，使IT应用市场健康有序的发展。即使这样，整个IT行业的平均利润率在下降确是不争的事实。IT行业暴利的时代已经过去，作为一个行业，它正在走向成熟，它将像电力、石油等行业一样，非常、非常重要，但是发展平稳。

   那么，作为IT企业，要想在竞争的市场上持续发展，就必须提高自己的核心竞争力。IT企业的竞争力体现在两方面：一是IT解决方案的技术水平，一是IT项目的实施能力。相对于前者，后者在短期提高利润率方面更能显示出威力。因为项目管理水平的提高，意味着项目能得到更好地控制，成本能得到更多的节约，人力资源能得到更加合理的安排，客户的需求能得到更好地满足。节约1元钱就是1元钱的利润，而销售额增加1元能增加2毛钱利润就不错了。显然，IT厂商应该下大力气提高企业内部的管理水平，特别是项目管理水平。

 

现在学者们从多个角度研究了信息化的规律和得失，大家总结出IT项目失败的主要原因是非技术方面的原因，比如领导不重视、项目管理不当、员工不配合等等，表面原因是各种角色“认识不到位”。其实，“认识不到位”的深层次原因之一是缺乏信息化和IT项目管理方面的知识，因而，要解决认识不到位的先决条件是“知识要到位”。

    “知识要到位”意味着需要给企业信息化中相关的主体或角色转移相应的知识。如果参与信息化的企业能有效的实现知识转移，将较大幅度地提高IT项目的成功率。考虑到“十五”期间的万亿级IT投入，即使成功率由目前业界认同的的“三七开”[1]提高到“五五开”，也将会带来巨大的经济效益。因而重视知识转移对于我国即将展开的信息化高潮具有鲜明的实践性。

     在企业信息化知识的转移过程中，过程知识和结果知识同样重要，甚至更重要。大多数提供IT支持的企业往往注重提供IT解决方案的知识，但却忽视了与客户的交流，忽视了项目对客户思维模式和运作制度的改变。

    转移双方一直很重视结果知识的转移。对于一个比较成熟的IT供应商来讲，它都会有一套规范的、通用的信息化解决方案，比如什么情况下采用C/S模式（客户机/服务器模式），什么情况下采用B/S模式（浏览器/服务器模式）；网络拓扑结构到底采用星型还是环形，等等。IT供应商一般都会向用户主动转移自己的这些方案知识。从用户的角度来讲，自己的业务知识必须转移给开发方，与通用解决方案结合，形成适合用户的专用解决方案。

    另一方面，转移双方必须要重视过程知识的转移。对于一个比较成熟的IT供应商来讲，它应该有一套规范的、通用的IT项目实施方法论，在这套方法论里，规范了项目管理的各种制度和表格，比如说范围变更的制度和表格、风险管理的制度和表格、文档管理的制度和表格、进度管理的制度和表格、质量管理的制度和表格等。这套方法论是IT项目实施的过程性知识，与解决方案一样，项目实施方法论也必须转移给用户。从用户的角度来讲，用户的现有工作流程、现有制度等过程知识也必须转移给开发方。为什么呢？因为正是这些用户现有的制度和流程在项目的实施过程中成为实施的动力或阻力。比如在界定企业的基本数据类时，如果企业的制度是鼓励职能化分工的，那么，各部门之间对于公共数据类的协调解决意愿就很弱，都会以自己为中心，让别的部门的标准向自己靠。因而，用户方的制度、流程等过程知识必须转移给开发方，与通用的项目实施方法论相结合，形成适合用户该项目的专用实施方法论。

    结果知识的转移很重要，过程知识的转移更重要。对于IT项目来讲，甚至过程知识的转移比结果知识的转移更重要。因为IT项目实施的过程很大程度上决定了实施的结果。当然，结果知识和过程知识的转移并不是目的，转移的目的是为了知识创新。IT厂商与用户在互相转移知识的过程中协同创新，得到适合用户的专用解决方案和专用实施步骤。

    然而，很不幸的是，我们很多IT企业还没有规范的IT项目实施方法论。既然没有，就谈不上对IT项目进行有效的管理，更谈不上向用户转移了。

   

    大家经常奇怪这样一个现象：国外的公司大多数不依赖于个人，骨干人员的流动很少对公司造成巨大的震动和影响；国内的公司却非常依赖于个人的能力和经验，很多事情换一个人做就不行，骨干人员流动可能对公司造成致命的影响。仔细分析一下，很重要的原因就是员工的经验没有规范化，没有模版化、案例化，没有形成企业的记忆。简而言之，没有做好企业的知识管理。

    笔者经常出去做培训，有时会问会议的主办方，有激光笔吗？有移动麦克吗？或者有别在衣服上的胸麦吗？回答是不知道要这些东西。有经验的主办人员就知道准备，没有经验的同志就不知道准备了。如果我们让有经验的同志列出培训所需设施一览表，那么，即使这个同志离职了，培训设施的准备工作照样可以搞好。这就是表单的重要性。这也是国外公司不依赖于个人的原因。国外公司依赖的是规范的制度、规范的表格组成的一套方法论。

    为了帮助提升国内IT厂商的项目管理水平，进而提高国内IT项目的成功率，我们设计了这套IT项目管理表格模板。整书按IT项目的生命期分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、执行控制阶段和收尾阶段。我们将该书内容进行了规范化，每节内容分别由一个表格模板、该表格模板的用途、填写说明和相关知识点说明四部分组成。在随书附带的光盘中，我们将各表的WORD文档抽取出来，供大家直接参考修改。作为该书的著作权人，要说明的有两点：第一，读者可以根据公司的需要修改表格为己所用；第二，在未得到笔者书面允许的前提下，禁止将这些表格放在各类网站上，否则将由于影响该书的正常销售，损害出版社等该书“出版项目干系人”的利益，而导致可能的诉讼。

该书是笔者承担的国家自然科学基金资助项目《知识转移推进企业信息化机制与模式研究》（编号：70203014）的阶段成果之一，该书的发表受到了多方面的支持和帮助，在此一并致谢：

中国人民大学经济科学实验室的陈禹、方美琪等教授；

中国信息经济学会名誉理事长乌家培教授；

    信息产业部综合规划司刘汝林司长；

    中国电子信息产业研究院柳纯录院长；

    中国软件评测中心刘明亮主任、高章舜先生、王四泊先生、李巍巍女士；

    北京赛昂咨询教育公司的纪燕萍董事长、李小鹏博士、何莉华主任；

    北京市科委人才交流中心王玺主任；

北航创业管理培训学院项目管理中心詹伟主任；

信息产业部电子教育中心培训部杜志海主任；

    北京市信息化促进中心孙春霄主任、洪国珲女士；

    浙江省信息产业厅胡倍姿处长；

    深圳市信息网络促进中心罗坚主任；

    贵州省信息产业厅万姗姗处长；

    湖北省信息产业厅朱汉章处长、卜江戎处长；

    安徽省信息产业厅侯锋平处长；

    中国人民大学信息学院计算机应用研究生班全体学员；

    中科院管理学院项目管理研究生班全体学员；

    对外经贸大学信息MBA研究生班全体学员；

    北京航空航天大学项目管理方向研究生班全体学员；

    等等。

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[1] 上世纪90年代初国内信息界曾经有两个著名的80/20估计：80%的信息化项目都失败了，只有20%的信息化项目是成功的；在失败的项目中，80%是由于非技术原因导致的，只有20%是由于技术原因导致的今天，业界普遍认同的成功率估计为30%，即成功与失败变为“三七开”， 两个80/20估计也变为两个70/30估计。尽管成功率估计上升了10%，但失败率还是很高的。