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现在开始写了，由于工作关系，只能每次写些，估计也不会太连贯，但还是会围绕一条主线：如何在软件工程的各个环境中，
打好“心理战”，运用各种技巧处理好其中的人际关系。因为我觉得在软件工程中，看上去人是围绕者工程转，围绕者产品
转，以产品项目为中心，但归跟到底，始终是要和人打好交道，无论从需求分析，设计，编码，测试，评审，维护，如果“人”这一关把握
好了，什么都好办。嘿，毛主席也说过：关键是人。所以，写这系列的小结的目的，更主要的是希望能引起大家对这方面
问题的重视和讨论，大家不妨将有关的经验或者看法，无论成功失败，都于大家分享之，让大家都从中受益。
这次先来谈谈甲方的问题。首先，甲方是软件工程的投资方，启动方，信息工程受益方。这里说的甲方，在整个项目工程中其实
一般主要由以下三类人组成
1、高层领导（或高层领导及投资方）
2、信息项目的总负责人
3、信息项目的有关和乙方的联系人，信息基层项目的使用者，简称信息实施员的角色。
在这里，应该着重谈作为2的信息项目总负责人，应该如何处理好各种关系和乙方的关系，如何与高层领导和乙方展开心理博弈。首先我们来看下1，2，3和乙方的关系和地位图：
我们来看下这几方在心理上的期待（一般情况下）
1 做为最高领导人，心理上最容易揣摩的，无非就是：希望花最少的钱，最短的时间，干出来的项目质量最好，以后不用再麻烦，作为企业的领导的话，希望能产生经济效益，如果做为政府或一些事业单位的领导，希望项目上马后，可以运行起来，甚至可以向再上一级领导邀功，报政绩。高层领导可能懂技术，而更多的是不懂技术，两者都要求其中的角色2：项目总负责人有如下的要求期待：
A 负责提出甲方的需求，负责招标等环节，负责和乙方谈判等细节以及整个项目的全程跟进。
B 要求负责人定期向自己汇报，解答自己的疑问。
好，我们要特别注意其中的B环节。因为根据我所知道，有的甲方负责人，可能本身是技术出身，本身可能工作也忙，要做统领全局的元帅，可能把精力都放在A环节上了，却最B环节不大重视，认为反正做到差不多阶段的话再找领导汇报一下也不迟，有的认为反正领导也忙，估计没时间去经常关心；有的认为在实施过程中，出现了一些意外的问题，或者是自己有点责任，想等改善好了再报告领导。。。。但其实，这是很危险的。因为一般来说，做为最高者的领导，他会认为自己始终是在整个金字塔的最高层，他才是项目的最高权力者，甲方信息负责人只是他手下的兵而且（这是事实，无可否认），而如果负责人把自己位置摆不正，认为合同一签，领导既然已经拍板了，自己就可以做元帅操刀了，那就不大好了。做为负责人的你，应该做到多为你的领导考虑，要努力做好B环节。特别是如果你的领导不是搞技术出身，对有关项目方面的知识不是很了解时，你就更应该注重B环节，要让领导知道，在整个项目中，你是他的好帮手，好军师，然后才是好的统领人，让领导不会感到孤单。因为我曾见过有个案例，项目负责人缺乏和领导的沟通，全心放在项目上，有时甚至1个月才向领导汇报一次，有次甚至想隐瞒自己的出错，最后越来越多问题，最后终于纸包不住火，给领导发现了。。。。所以在上图的标号2中，做为乙方应该做到：
定期向领导汇报项目真实进展，为领导解答疑问，听取领导意见，合理解释拒绝领导不切实际的想法。注意，有时领导会经常有不切实际的想法突然冒出来，有时可能是一时兴起，有时是受到了外界其他因素的刺激。这是做为甲方负责人的你，如果在做过调查研究和系统分析后，真的确认领导的想法是在当前项目的当前阶段是不可行的（一般发生在项目需求分析阶段）话，就要及时向领导解释，但要注意，要有技巧和艺术，要揣摩好领导的心理。比如，我见过曾经有领导在出外学习后看到另外一个信息系统有十分好的点子，于是在一次项目会议上就滔滔不绝的说，希望这次项目要上这个点子，十分高兴。这个时候，有的负责人可能会马上意识到不妥，认为不可行，有的负责人会认为
领导是疯了，而此时，乙方的负责人当然很不爽拉，因为看到甲方领导这样搞法。但此时，建议做为甲方负责人的你：
不要轻易在会上马上否定领导的想法，因为你要保持相对的中立，毕竟有可能你的判断不是正确的，有可能领导的突然的点子会对项目有举足轻重的。即使假如你很肯定当前的项目无法实现领导的需求，你也要婉转地指出来，因为领导的心理是，希望乙方能把自己的点子予以实现，假如乙方和甲方负责人马上就否定了的话，有的领导可能会心理觉得很不爽的。所以你可以这样：先把领导的想法清楚地记下来，
然后一边要和乙方进行讨论一下（起码也要谈一下，不能敷衍了事），然后你可以看情况予以决定，比如跟领导说：由于目前项目的资金，时间以及轻重缓急等原因，这个点子需要我和乙方再进一步讨论，在下次会议中再做出答复，本次会议还要继续讨论其他上次遗留的问题。。。通过用这样的方式缓冲一些，这样，既给了领导面子，让领导能尽情完整地把想法表达出来，又能给自己以思考评估的时间；即使领导的点子不可行，下次会议时，就可以把它否决掉。
此外，作为甲方负责人，在和领导在整个项目过程中相处，还要注意如下一些问题，仅供参考：
1、首先要明白和打探清楚领导在这个项目中的角色和地位。因为有的时候，可能你的领导是多人的，多等级的，但始终会有一个和你接触比较紧密的领导，你一定要清楚这位和你接触紧密的领导在整个项目中的地位是什么？实际权力有多大？和其他领导的关系如何？
其对项目需要的业务流程知识是否熟悉？个人性格处事方式如何？记得千万不要找错你的直接领导人，否则后果不堪设想。假如在这点上你和领导们不能达成共识，那你应该花点时间先理顺这里的关系，千万不要侥幸，认为反正项目开始后，我的上头始终有领导在，不用怕。
2、仅可能多和领导交流对于项目的想法，这里的想法不是说对项目已经确定下来，签了合同的想法，而是说领导对于项目的整个大局观的看法，比如打探领导对乙方，监理方的看法，就项目本身来说，领导本身的压力如何，领导对项目将来的一些期望和打算。这些可以在一些较轻松的环境下，通过轻快的交流来获得，有可能会得到你意想不到的结果和惊喜哦，呵呵（我就试过了。。。）
3、无论自己多忙，制定好和领导反馈的计划，比如约定多久要开三方会议（领导，甲方有关技术负责人员，乙方，监理），多久要单独和领导进行汇报（面对面的汇报，书面的汇报，电话汇报，视频会议，EMAIL汇报，QQ，MSN汇报。。。甚至让你手下代为转达汇报），记得，无论出现什么问题，都要及时如实汇报。当然，汇报的形式你要掌握好，领导时间宝贵，建议事先先打好腹稿，要汇报的形式建议分为
A 上次会议后到目前解决了什么问题，存在什么问题和目前的解决对策
B 急需领导拍版定夺的问题。
有人可能会说，每次会议后的会议记要同时给领导，不就行了么？但其实，那个是必须的，但做为项目负责人的你，有时有的东西是需要
你亲自向领导汇报和解释的，这就不能偷懒了，因为领导在心理上最依赖和最信任的人就是你了。
4、定期主动询问领导，针对目前的项目有什么疑问，自己予以解答，更显得你对领导的关心和积极，呵呵。。。。。。
5、在项目的每一个里程碑阶段，都要争取机会和领导面对面的交流反馈，要搞一份每个里程碑的详细报告给领导看，内容包括
1、预期本阶段完成的进度
2、本阶段已经完成的情况，尚解决完成的问题及原因
3、乙方的表现如何，自己对乙方的评价和乙方存在的问题。
4 希望领导定夺的问题有哪些（按轻重缓急），希望领导配合调解的问题有哪些
5 下一阶段甲方，乙方的计划。
呵呵，今晚暂时想到这些，以后想到再慢慢写，欢迎各位多补充，指出错误之处并批评之，或分享经验之。有兴趣的话，可以想下上图剩下的那几个数字应该填写些什么东西好，呵呵。。。。。
