浅谈《公司关键岗位人员更换的成本》
浅谈《公司关键岗位人员更换的成本》——关彦明（2016-08-29）
就在2016年8月1日滴滴宣布收购优步中国之后不久，8月4日上午易到用车创始人兼CEO周航发布公开信喊话，邀请优步中国的小伙伴加入易到用车，一起“创造奇迹”；当天下午，神州优车董事长兼CEO陆正耀也在朋友圈高调挖人，称“两家合并，裁员不可避免。我一直很欣赏uber的年轻人，真诚的邀请你们，加入神州专车，成为我们的战友！uber人才直邮: uber@ucarinc.com，现在加入，神州也将提供6个月薪资＋员工期权（注意: 我们的期权现在就可以变现哦）”。
各大公司到处想办法挖人，足以说明企业的竞争力是人才的竞争力，这类大话就不必再多说，今天我只想分析分析企业人员的流动性，以及关键岗位人员更换的成本和影响。
企业人才不流动就像一盘死水，没有新鲜活力，但人员变动太快则不利于团队建设，稳定性和战斗力都会减弱；关键岗位人员的变动更加影响企业的发展，比如产品经理、运营主管、研发经理、核心技术人员。
有的企业一直在纠结：一直想招人用人培养人，怎么就是招不到好用的人，招的后又留不住人？深层次来说，是企业的《团队建设指南-人才培养计划》制定的不合理或没有落实到位，没有接地气，没有和人才的自身目标相融合，往往是把人招进来，就让员工在公司里自生自灭，承带和关怀，帮助和支持，培养和提拔这些保障性的措施力度远远不够，怎么可能留住人才？
对于企业来说把人配齐，好不容易熟悉了业务，相关业务和技术都搞清，人员配合也磨合的默契了，做事效率提高了，关键人员出现离职变动，直接影响团队的运作。先是业务相关的人员对接问题，协作卡壳，本来各司其职，顺利地运转，现在缺了一环，项目进度深受影响；或许大家都会说，不就是换个人吗？有人接上不就得啦？要是这样就简单了，我们来分析分析啊，先说这招人吧，招个合适的人选，少说得1到3个月或更长时间，再说这新人，从一个外行进入这一行，进入这个新环境，要熟悉业务的来龙去脉，熟悉公司人员结构，比如做技术的，要熟悉承接负责的项目代码，前后调用关系，出了问题找谁调试，要是之前的人写的代码风格很烂，做技术的都可以想像这种痛苦；期间还要进行培训，相关人员配合新人熟悉业务也要花时间，适应环境和熟悉业务的周期一般要三个月到半年，还是建立在新人能力相当强，能匹配岗位要求的情况下；再再说老员工交接期的并行人力成本，老员工一但决定离职，心情多少都会受点影响，工作上不出成绩也是常见的，基本上最后一个来月公司是工资照发，只要老人把项目交接好就很高兴啦；这半年左右的人力成本、时间成本、项目进度影响和业务衔接风险都是企业应考虑的，还有更重要的一点，就是上面说到的，同行业对手把人挖走了，公司的技术和业务渠道以及客户市场资源都可能流到对手那里，这部分成本又怎么算？
总结——更换关键岗位人员的成本：
直接时间成本：3个月到半年（甚至一年以上）
直接经济成本：老人一到三个月的工资（离职交接期）+ 新人3个月的工资 + 业务培训成本
间接时间成本：项目延期成本
其他间接成本：团队成员负面影响、资源的流失（技术、渠道资源）
我们从不同角度分析，不管结论如何，最终留给我们的是思考，如何利用与改善；
更换人员成本高吗？ 该如何控制人员变动带来的风险？如何降低企业成本？
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