摘要： 传统项目管理，无论是典型的软件销售服务类型、还是互联网软件公司。在过程管理中，通常是从需求输入开始。这当中造成的误判范围、过度承诺、信息传递变形甚至黑洞的情况屡见不鲜。无论企业中是否有诸如PMO或是项目管理委员会这样的组织，大多数都忽视了需求并非凭空而来，从组织和成本角度上去，无论是创新类公司还是拥 阅读全文

摘要： 内容来自于我在公司内部的一次分享，同时也是对系列文章非常道-中小软件公司项目管理（4.1 项目启动并非项目的起点） 的一个补充 阅读全文

摘要： 这篇文章是内部的一次邮件讨论，晚上写方案的时候，突然想换换脑子，于是翻出来重新整理了一下，放在园子里，希望这个砖头能引来更多的良玉。最近在项目执行过程中，部分项目经理对于绩效考核制度产生了一些情绪，认为有苦劳就不应该考核绩效，或是认为项目经理不应对项目收款负责。我不知道有多少项目型的公司中项目经理对... 阅读全文

摘要： 项目第一阶段结束，各个组员也在自己学习相应的知识，没有人催促他们去学习，也没有人上网聊天看电影之类的，这样一个氛围的形成，和项目组中项目经理有很大的关系。我本人也是敏捷的拥护者，恰好今早看博客园时看到两篇文章：有些感慨很想写下来与各位分享一下。第一篇：敏捷中的沟通与故事点第二篇：亲爱的项目经理，我恨你第二篇是今天的推荐新闻，笑点很多也很让人沉思一、项目经理在项目中究竟是什么角色 国内的氛围是“学而优则仕”，放到软件开发领域也是一样，不少开发人员向往管理岗位，一是觉得技术领域日新月异，学习上感觉吃力；二是长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，技术上新人更有一股狠劲，而年纪大了的开发人员面临婚姻、子.. 阅读全文

摘要： 进入新的领域，几乎是没有时间休息，耽误了半年时间才开始续写这篇系列。有时候，在追随理想的过程中，我们还是要时不时停下脚本，思考一下走过的路，哪些是成功的，哪些是失败的，自己在这个行业的发展方向究竟在哪里。四、项目外部次要成功因素接上节的项目关键成功因素，再谈一下项目的外部次要成功因素。上节说过，一个项目通常只有一个外部关键成功因素。这个关键成功因素往往是客户最主要的心理期望，即项目主观上成功的认同点，离开这个认同点，项目就是做出个操作系统来，客户也不会接受。而且这个因素在企业管理的软件项目上通常是不可被量化和指标化的，也许大家对此有不同的认识，但就企业管理的软件项目而言，好的系统对于甲方来说只 阅读全文

摘要： 最近忙一些私事，要离开自己亲手创建的团队了，心中多少有一些怅惘。软件开发这个行业总是这样分分合合，朋友在眼前来来往往，缘来则聚，缘尽则散。亲爱的兄弟姐妹们，希望以后还有机会再在一起奋斗。 接上节讲述的项目的内部成功因素，主要是：一、识别团队能力1、关键技术掌握度2、团队成员综合能力（经验、能力、体力、专注度）3、团队成员期望值4、公司重视及期望值二、获得资源下面我们讲讲项目成功的外部因素，通常这些因素是最难以厘清的，也是考验一个项目经理真实功底的地方。三、项目外部关键成功因素项目要想成功，只靠内部因素是不够的，其实很多时候，内部的问题相对外部来说，也好解决的多，毕竟大家利益基本上是一致的，.. 阅读全文

摘要： 这一节主要是阐述如何识别项目的成功要素。我们知道项目管理九大体系，每个都可以写成几本甚至几十本书，如果九大体系内的东东都成为项目经理需要重点关注的事情 ，估计只能吐血而亡了。项目经理就像是一个介于战略目的（公司盈利）和战术目的（项目成功）之间的指挥者，从大局上必须服从公司的盈利目的，在自己的地盘上必须保证项目成功交付。一、识别团队能力其实每个项目成功的因素永远只有那么几个，在快速磨合好你的团队之时，项目经理应该明白团队中哪些是你不需要操心的，哪些是你需要持续关心的 ，下面我们通过一个表来说明在磨合期项目经理应该甄别的关注内容1、关键技术掌握度项目开发中用到的技术有多少人熟悉；有没有新技术要采用 阅读全文

摘要： 通常我们把团队建设定义为以下五个周期，一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段：组建期、磨合期、稳定期、成效期、衰退期（终结期）。一、组建期这个时候一般在项目立项前后就要结束，这里的组建是指项目中核心人员的组建，人员的挑选上，我通常看重三个特点：1、经验-这个就不用多说明了，不管是开发经验还是类似项目的实施经验，有经验的员工顶得上几个毛头小伙。对于你不熟悉的员工，如何快速识别他的经验呢？个人认为，一是工作领域的年限（注意不是单纯的工作年限），如果他在一个领域内工作超过三年以上应该 阅读全文

摘要： 上节说到在团队的人力资源管理中首先应该了解你组员的能力、性格、付出努力的意愿度，这节我们通过一个简单的DISC性格分析法来讲述性格分析。首先所有的性格分析法都有缺陷，人为的把人打上标签肯定是错误的，但我们可以通过性格分析掌握组员的性格中起决定部分的性格因子，在日常的沟通和工作安排中，就可以做到有针对性。不管什么项目管理方法，组员的积极性是要起很大作用的，特别是中小型企业一人挑多个工作职责的情况下，没有一个融洽的团队氛围，也许等不到项目结束，大家就分道扬镳了。了解性格分析前，先补一下马斯洛的需求层次理论T博士出场：“大家知道谁是马斯洛吗”亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold 阅读全文

摘要： 第三节 公司资源如何掌握写这个章节时，让我想到了最近看到的一套畅销书《明朝那些事儿》，那些把朱熹理学当作金科玉律的准则的清流们，无一例外被复杂的政治环境把那些棱角给磨了个粉碎，有的甚至献出了生命，有些人因为仕途的黑暗，而做了好好先生，一生没有作为。左也不是，右也不是，项目经理在公司里是否也有这样的感叹：1、 我要的人不给我，我不想要的人塞给我；2、 就手上这么点人，还常常有一两个不好好干活，三天打渔两天晒网的；3、 我的财务权实在有限，想调剂一下团队气氛组织个活动都诸多限制，报个账跟审查出国一样手续繁多；4、 项目的激励机制虽然定下来了，但心里真没底到时能兑现出多少，因为有太多的考核条款需要照 阅读全文