从G犯的错误来看项目如何失败的
项目发展历程一文中,提到了G多次犯的错误，下面做个简单分析，从G犯的错误来看看X项目失败的原因。
1. G兼着项目管理和设计开发，本不想再参与需求调研的事，可主管说他很忙，没有太多时间调研写需求文档，公司又没有配置专门的需求调研人员，也就只好应承了下来。
G本身已经兼着太多的职位，导致工作不能做好了，还要去接下一个本可以不搭的事情。这就导致时间更不够用。时间不够用将辐射出更多的问题：
1) 因为很有多工作压着，为了能够按时完成，必然胡乱瞎搞，能省则省，最终的结果就是质量完全不到位。
2) 没有办法进行有效的总结回顾
3) 长此以往，必将导致心理失衡，产生厌烦心理，从快乐工作变成了赶鸭子上架。
4) 以上3点连在一起，必然出现恶心循环，最终要么人崩溃，要么项目崩溃。
目前想来，解决方法只能是，积极主动而又耐心的反复沟通，对主管和领导进行主动劝说，让公司安排个人来专门调研需求以及分担G的其他工作，让G能够专心与程序设计开发或者项目管理。上文回复中，有很多人提到了PM的重要性和存在的问题，而G身兼PM在内的多职，必然导致了项目问题，偏偏这么重要的问题，被领导主管和G在内的X项目组成员所忽略。
2. 人不怕辛苦就怕比较，辛苦都是可以撑下来的，可要有个人在旁边这么一比较，这心理真是全然不同了。G是农村出来的娃，辛苦点不怕，只是你辛辛苦苦一天忙到晚，人家坐你旁边聊QQ，看新闻，这感觉很是不爽，最最关键是这闲的主还是得听你指挥的小弟，这真是要命。
这个是心理因素，说明G这个人心理不够淡定。合理的解决方案之一兴许跟1中的一样，让人分担G的工作，使G专心与自己的所长。再者，就是人员合理流动，对于不能达到岗位需求的员工，要及时更换或补充，一方面不至于引起其他成员的不满，另一方面也是项目成功的必要条件。敏捷开发的中心思想就是以人为本，如果人心涣散，项目想成功都难。黎叔说了，人心散了，队伍不好带了，于是黎叔也被抓了。
3. Q在表达方面就有些问题，就是话说不明白，每次都要被G追问很多遍才能说出点头绪来。而这导致了Q对G的一些不满和抵抗
这是对人的管理不善，带来的严重后果之一，G明显缺乏那种让人家为他或者为公司卖力的领导能力。此点在2中已经有表现。
4. 连G先生在内的成员也少不了在闲聊时间，发泄一些对公司的不满。
G在一定意义上是X项目的负责人，而他带头在成员面前表示对公司的不满，这必将给项目组成员带领极坏的影响。这个举动说明了G在管理这个岗位上的不成熟，没有从大的方向进行考虑问题，而只是一泄心中怨气。致使人心动摇。
5. M先生提出需求和修改，然后马上开动，做完就发布给M先生审查，几乎是一个星期要发布2到3次（此处的发布指，将程序发布到测试服务器，供客户试用和审查）
这个就是明显的没有做好项目管理，简直就是把项目交给客户来管。程序发布，还是比较消耗精力的，而发布后，客户发现的各种错误异常，会要求马上更正，就导致了有时候一天中多次发布的情况出现，就因为几个很小的错误，导致时间消耗在 修改-发布-修改-发布 上。
解决方法：
1.按照较长的时间周期进行发布，但不宜过长，比如1周或者2周。并且跟客户协商好，当前发布版本的错误，推迟到下个版本修改。
2.每周邀请客户代表到公司来参与项目进展会议。让客户每星期都能了解到项目在进展，放宽他的心。约定好，每个月发布一次测试版本，让客户测试体验，相关问题，放到后续版本中修复。
3.对需求的获取和变更进行控制，比如要求客户形成书面文字，进行需求提交等。
6. G照旧被压着这么多的活，再来一个缺陷管理完全是自讨苦吃，也就放弃了。
G因为手里活来不及而放弃了缺陷管理，这是可悲的。缺陷管理可以说产品质量的保障之一，缺陷管理那长长的列表尖叫着提醒项目存在的问题。这是一个项目出现质量问题，最显眼的警报器。没有缺陷管理，几乎很难进行项目质量的监督。缺陷管理一开始的缺少和后来提出又放弃，很大程度上决定了项目的失败的必然，一个不注重质量的项目，谈何成功？即使功能全部完成，你敢放到公网上让黑客转悠2圈吗？
引用一段项目发展历程的回复，个人觉得这个回复一针见血的指出了G作为一个PM的不合格：
#20楼
2011-05-24 20:57 by huyong
关于你的：
“呵呵，是的，PM的问题。
第一个问题，这个项目就没有明确的PM。
第二个问题，实际上的PM（就是G）不能行使全部的PM权力，受到主管的干扰。
第三个问题，客观上说，G也没有全心投入PM工作的可能，他还兼着其他多个职位。
关于G存在的问题，我会再写个，估摸着明天发。
”
1、没明确的PM，项目实施难度与失败的可能性更大，公司管理体制的问题。
2、PM无实权:说明你公司属于职能型或矩阵型公司，员工面临两个直接上司，此时，PM是最无助的，唯一可做的，是先得到最大领导的支持，再让其放权让PM对此项目放手一博。要不这样，失败可能性大，说得明白点，也是PM项目沟通的问题。
3、PM没全身心投入工作，有PM的原因，也有公司体制的原因，试问，你现在公司的这种体制，一个PM无实权等于没有PM，其实也是他很无助，没有办法。
说到底，要项目经理自己去争取，要项目团队去争取。沟通、沟通、沟通。
综上所述，凸显出G项目管理能力上的匮乏和心理的不成熟。这是项目走向失败一个很大的原因所在。在此希望各位看官，能更多的提出G的问题所在，也希望能提供相应的改正建议。在此感激不尽。
