〖转贴〗项目管理知识体系::第六章 项目时间管理
第六章 项目时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6-1为主要过程的一个框架。
6．1活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
6．2活动排序--明确各活动间的相互联系性。
6．3活动时间估计--估计各活动所需时间。
6．4进度安排--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
6．5进度控制--控制项目进度变化。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。实际上它们也许是重迭和相互影响的。过程间相互影响在第3章详细讨论。
有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可视为一个过程。（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
在其它，作业视由活动组成。
这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6-1项目时间管理框
6.1定义活动
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。
6.1.1定义活动过程的输入
1、 工作分层结构图。工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5.3.3.1关于WBS的详尽讨论）。
2、 范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须加以考虑（见节5.2.3.1关于项目范围描述的详细讨论）。
3、 历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪些活动）。
4、 约束因素：约束因素将限制项目管理小组的选择。
5、 假设因素：要考虑这些假设因素的真实性、确定性，假设通常包含一定的风险，假设是对风险确认的结果（见节11.1）。
6.1.2定义活动的工具和方法
1. 分解 分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好管理和控制。分解在节5.3.2.2已详尽讨论，但这里讲的分解和定义范围中讲的分解之间的主要区别是：这里分解的结果是活动而不是项目细目（有形的东西）。在有一些应用领域，WBS和活动目录是同时编制的。
2. 参考样板：先前项目的活动目录（见节6.1.3.1）或活动目录的一部分常可作为新项目活动目录的参考样板。当前工程的WBS结构中的要素目录可作为今后其它类似WBS结构要素的参考样板。
6.1.3定义活动过程的输出
1. 活动目录 活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动（无一遗漏）活动目录可视为WBS的一个细化。这个活动目录应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动。活动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。
2. 细节说明 有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其它项目管理过程的利用。细节说明应包括对所有假设和限制条件的说明。细节的内容由应用领域不同而不同。
3. WBS结构的修改 在利用WBS去确定哪些活动是必须的过程中，项目团队也必然能确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到：项目细目的描述需要修改或应更清楚。任何这样的修改必须在WBS相关文件（例如，成本估计）中反映出来，以上修改通常在项目涉及新的或未被验证的技术时发生。
6.2活动的排序
活动排序过程包括确认且偏制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制订实现的可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。对于小型项目手工排序很方便，对大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，手工编制和计算机排序应结合使用。
6.2.1活动排序过程的输入
1. 活动目录 活动目录见节6.1.3.1
2. 产品描述 产品的描述见节5.1.1.1，不同的产品特征常明显地影响活动的排序（例，建设中某工厂的平面布局，一个软件项目子系统的接口）同时，对产品的描述要加以核对、审查以确保活动排序的正确性。
3. 内在的相关性：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客观条件限制造成的（例如，在一个建设项目在地基完成前先进行大楼的建设是不可能的。一个电子项目只有在原型完成后才能对它进行测试。）
4. 指定性的相关性：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。这种相关性通常发生在以下一些情况。
在一个特定应用领域有一个"最好的做法"
有些时候，即使有几种可接受的排序，但因某种原因一个特定的活动排序关系被偏爱
指定性相关也可称偏好相关或软相关。
5. 与外部相关性：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，一个软件项目的测试活动依赖于外部硬件的运到，或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。
6. 约束：在节6.1.1.4描述。
7. 假设：在节6.1.1.5描述。
6.2.2活动排序的工具和方法
1. 前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性（见节6.2.3.1）图6.2表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用计算机实现。
有四种相关的前驱关系：
结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。
开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。
开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始。
在PDM法，结束→开始是最常见逻辑关系，开始→结束关系极少使用。（也许只有职业进度计划工程师使用）对管理软件，如果用开始→开始、结束→结束或开始→结束关系会产生混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。
2. 箭头图方法（ADM）这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示相关性。（见节6.2.3.1）图6-3表示用ADM法做的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM法可手编也可在计算机上实现。
图6-3用箭头图画的网络逻辑图
3. 条件图方法：如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，诸如一个环。（例子是某试验须重复多次）或条件分技（例，一旦检查中发现错误，设计就要修改）而PDM法和ADM法均不允许和条件分技的出现。
4. 网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。网络的一部分叫子网络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。（如一个高层写字楼的地板；一个新药品研究项目的临床试验；或一个软件工程的程序模块）
6.2.3活动排序过程的结果
1. 项目网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示。图6-2，6-3表示同一项目网络图的二种不同画法。网络图可手工编制也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地加以叙述。
项目网络图经常不正确的被称为PERT图。（计划评审技术）实际上PRET图是一类特殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。
2. 修改后的活动目录 前面已述：活动定义的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方法，编制网络图也同样出现这样的情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正确的逻辑关系）。
6.3活动时间估计过程
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动"持续"所需时间。例如，混凝土养护需要4天时间，即需要2--4天工作日，到底是几天取决于（A）活动的开始日期是星期几？（B）周未是否算工作日？
绝大多数的计算机排序软件会自动处理这类问题。整个项目所需时间也是运用这些工具和方法加以估计的，它是作为制订项目进度计划的一个结果。（见节6.4）
图片六
1.活动目录 1.专家判断 1.活动时间估计
2.约束 2.类推估计 2.估计的基础
3.假设 3.仿真 3.活动目录修改
4.资源需求
5.资源库质量
6.历史资料
6.3.1活动所需时间估计的输入
1. 活动目录 见节6.1.3.1
2. 约束 见节6.1.1.4
3. 假设 见节6.1.1.5
4. 资源需求 见节7.1.3.1
大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间（相对一个人单独工作所需时间）。然每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）
5. 资源质量 大多数活动所需时间与人和材料的能力（质量）有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进行工作，一个高级技工所需时间少于低级技工所需时间。
6. 历史资料 有关各类活动所需时间的历史资料是有用的，这些资料来源来自于以下情况：
项目档案--与这个项目有关的一个或几个组织也许保留有先前项目结果的记录，而这些纪录非常详细可帮助时间估计。在许多应用领域，个别小组成员也许也保留这些记录。
商业用的时间估计数据库--过去的一些数据往往是有价值的，当活动所需时间不能由实际工作内容推算时这些数据库特别有用（例如混凝土多少时间干、一个政府机构对某种类型申请的批复需多时间）。
项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前活动的实际或估计数。虽然这种重新回忆的方法也许有用，但比起记录的档案文件可靠性低得多。
6.3.2活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断 专家判断见节5.1.2.2。估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险（见第11章，项目风险管理）。
2. 类推估计 类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础，在以下情况下这种方法常用于估计项目活动所需时间：即只有很有限关于项目的资料和信息。（例如在早期）类推分析是专家判断的一种形式（见节6.3.2.1）以下情况下类推估计是可靠的（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。（B）专家有所需专长。
3. 仿真 仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布（见节11.2.2.3进度仿真）
6.3.3活动所需时间估计的结果
1. 各活动所需时间的估计 活动所需时间估计是关于完成一活动需多少时间的数量估计。
活动所需时间估计值用某一范围表示：例如
2周±2天，表示该活动至少需8天和不超过12天。
超过3周的概率为15%，表示以85%概率活动将用3周或更短时间。
第11章项目风险管理包含了关于估计不确定性的详细讨论。
2. 估计的基础 在制订进度时所用的假设必须被确认合理可信。
3. 活动目录修改 活动目录修改见章6.2.3.2。
6.4进度编制
进度编制要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成。进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度。 输入 工具和方法 输出
6.4.1时间进度编制的输入
1. 项目网络图 见节6.2.3.1
2. 活动所需时间估计 见节6.3.3.1
3. 资源需求 见节6.3.1.4
4. 资源库描述：对进度编制而言，有关什么资源，在什么时候，以何种方法可供利用是必须知道的。例如，安排共享的资源也许是特别困难的一件事，因为这些资源的可利用性是高度可变的。
在资源库描述中，对各资源的详细程度的要求是变化的。例如，一个咨询项目最初的进度计划编制时，仅
须知道，在某一段时间内有两个咨询人员可供利用，然而在同一项目的最终进度编制时，必须确定使用那一位特定的咨询人员。
5. 日历表 项目日历表和资源工程日历表确定了可用于工作的日期。项目日历表对所有资源有影响（例如，一些项目仅在法定的工作时间内进行，而有的项目可一日三班安排工作）各资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的成员可能正在放假接受培训；某一劳动合同可能限定工人一周的工作天数）。
6. 约束 约束见节6.1.1.4。有三类约束在编制进度计划时必须加以考虑。
强制性日期：某些工作细目应项目支助者（或项目顾客或其它外界因素）的要求必须在某一特定日期完成。（例如，某技术项目的市场窗口；某董事会要求在某日期前完成一个环保项目。）
关键事件或里程碑事件，项目支助者，项目顾客或其它项目相关人提出在某一特定日期前完成某些工作细目，一旦定下来，这些日期就很难被更改了。
7. 假设 见节6.1.1.5。
8. 超前与滞后 为了精确说明活动间相互关系，需对超前和滞后有一说明（例如，在订购一台设备和使用之间有二个星期间隔）。
6.4.2进度编制的工具和方法
1.数学分析 数学分析包括理论上计算所有活动各自的最早和最迟开始与结束日期，但计算时并没有考虑资源限制。这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，考虑活动的资源限制和其它约束条件，把活动安排在上述时间区间内，最常用的数学方法有：
关键路线法（CPM）--借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。
GERT（图表审评技术）--对网络结构和活动估计作概率处理（即某些活动可不执行，某些仅部分执行，某些可不只一次执行）。
PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。PERT法如今很少应用，然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。
2.时间压缩法 时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下（例如，满足规定的日期或满足其它计划目标），该方法寻找缩短项目计划的途径。时间压缩包括如下：
应急法--权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。
平行作业法--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序；或在25%的工程点被达到前，就可开始建一个炼油厂的地基）。平地作业常导致返工和增加风险。
3.仿真 见节6.3.2.3。
4. 资源调整尝试法 数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。尝试法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源调整尝试法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。用计算机优化软件编制进度计划时尝试法叫建立在资源约束基础上的方法。
资源有约束的进度编制是资源调整的一个特例，前者涉及的仅是可利用资源在数量上限制。
5. 项目管理软件 项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。这些软件可自动进行数学计算和资源调整，可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软件，还可打印显示出计划编制的结果。
有许多其它方法可用以显示日期信息,上图中显示了各活动的开始和结束日期
图6-6 条形(甘特)图
在条形图上有许多其他方法可用以显示项目信息
6.4.3进度编制的结果
1. 项目进度 项目进度至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期（注：求出的进度计划仍是初步的，一直到资源分配被确定是可行的，资源分配可行性的确认应在项目计划编制完成前做好。见节4.1）
图6-7 里程碑图
有许多其他方法在一里程碑图上显示项目信息
图6-8 有时间尺度的网络图
在有时间尺度的网络图上有许多其它可接受的表示项目信息的方法一个。
项目进度可用简略形式或详细形式表示，虽然可用表格形式表示进度，但更常以图的形式来表示，具体有以下几种：
有日期信息的项目网络图（见图6-5）。这些图能显示出项目间前后次序的逻辑关系，同时也显示了项目的关键路线与相应的活动。（见节6.2.3.1以了解更多关于项目网络图的内容）。
条型图 也称甘特图（见图6-6）该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间，但图中显示不出相关性。条型图容易读，通常用于直观显示上。
重大事件图（见图6-7）它类似于条型图，可出主要的工作细目的开始和完成时间。
有时间尺度的的项目网络图（见图6-8）它是项目网络图和条型图的一种混合图。这种网络图显示了项目的前后逻辑关系、活动所需时间和进度方面信息。
2. 详细说明 项目进度的详细说明要包括对所有假设和限制的文字叙述。其它的说明因应用领域而异。例如：
对一建筑项目，其它的说明也许包括资源的直方图，现金流量的预测，订货与交货计划。
对一电子工程其它的说明也许只包括资源的直方图。
详细说明中提供的资料信息通常包括（但不是局限于）：
不同时间阶段对资源的需求，经常以资源直方图形式表现。
替代的进度计划（在最好情况下或最坏情况下，资源可调整或不可调整情况下，有或无规定日期情况下）。
计划进度余地或进度风险估计（见节11.3.3）
3. 进度管理计划 一个进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。根据实际需要，进度管理计划可做得非常详细也可粗框架，可用正规形式也可以非正规形式表示。它是整个项目计划的一部分。
4. 资源需求的修改 资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影响。
6.5进度控制
进度控制是指（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变，（b）确定原有的进度已经发生改变，（c）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合(见节4.3总体改变控制)。
6.5.1进度控制的输入
1. 项目进度表 项目进度表见6.4.3.1，被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目总计划的一部分（见节4.1.3.1）。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。
2. 执行情况报告 执行情况报告（见节10.3.3.1）提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。
3. 改变的要求 要求改变进度的形式有多种--口头或书面，直接或间接，由外部或内部因素导致的，强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许是进度的延长。
4. 进度管理计划 进度管理计划见节6.4.3.3。
6.5.2进度控制的工具和方法
1. 进度改变控制系统 可改变进度的控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统以及允许的进度偏差。进度改变控制应和控制系统的总改变结合起来（见节4.3）。
2. 执行情况测定 如节10.3.2描述的执行情况测定方法可用来评估实际与计划时间进度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正的措施。例如，在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。
3. 另外的计划 极少的项目精确地依计划进度行事。可预料到的改变需要重新对活动所需时间做估计，重新修改活动排序，或对多种进度计划作出分析。
4. 项目管理软件 项目管理软件见6.4.2.5，项目管理软件能把计划日期和实际日期加以对比，并能预测进度改变所造成的影响。该软件是进度控制的一个有用工具。
6.5.3进度控制的结果
1. 进度的更新 进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。
2. 纠正措施 指采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。
3. 教训与经验 进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料。
