工作感言：项目时间估算
大学里跟老师做的项目几乎没有一个是按时间完成，都是在拖时间，一拖再拖，每次老师初步地估算这个项目需要多少时间，我脑袋里都下意识地想（老师估算的时间*2,或*3,或者更多），其中最糟糕的一个项目估计用一个月，结果用了一年才勉强结束，实际时间＝估算时间*12,我的天呀，当时估计也就是学校这种地方做得出来。到了企业之后，实际时间是估算时间的两到三倍也是很正常的事，这还是在需求明确到85%以上的情况下，需求不清的情况下，时间就海了去了。
项目开始时，客户简单的描述需求，开发方便豪言壮语一个时间（有时这个时间连需求分析都做不完），中间客户改了需求，开发方声称“绝对不是问题”（接项目时要人情、关系之类的，客户改点需求，一般不太好明说要加时间），到了时间了，还差很多没做完（项目组的人赶工都加了好几天的夜班了），给客户演示下，忽悠下客户，然后再说我们再完善一下（一般这时客户也会再提点新需求），如此反复，就不知道要完善到什么时候去了。最后提起这项目，开发方暗骂客户扯蛋，客户暗骂开发方混蛋。
需求不清的情况下，本人暂时不知道怎么估算时间（不知各位有什么高招，分享下）。但为什么在需求明确到85%以上的时候，我们实际时间还是估算时间的两到三倍，或者更多，这种情况我想扯蛋是出在我们自己身上了，我总结了一下，分为两种：
1， 自己豪言壮语“害”自己，拿到了一个需求或一个技术难点，看了一下，道：“这个容易，两三天搞定”，“这个系统简单，撑破天一个月”，真的动起手来发现挺难的，搞了N个两三天或撑破了N个天才搞定。
2， 别人豪言壮语“害”我或整个小组，这个别人通常指市场人员，在软件公司基本是市场跟技术之争，而在国内，因为各种原因往往又是市场占主导，一个项目下来，市场人员感觉一下需要多少时间，技术的就得照办，你跟他说“时间不够”，通常都会回复，“加加班，抓抓紧”，往往按他估算的天数就是按24小时工作也不够（更离谱有的连需求都做不完），再说市场的不懂技术，实际时间往往是他估算的时间三、四倍也不足为奇。你直接跟他说你的估算时间＝他估算时间*3，是不是从侧面贬低你上级的智商，他会接受吗？
经过了一段时间的痛苦之后，我还是小有点心得了，如下：
问题1是比较容易解决的，因为改变自己远比要改变别人容易得多，刚开始的时候，我们自己可能会夸海口，随着经验的非富，对自己的时间估算会慢慢地八九不离十，我就是这样的。刚毕业那会，我领到一个任务，看一下就估算个时间（通常很短，为了表现自己，再加上精力比较旺盛），工作时间做不完，就加班做（反正也没什么事），慢慢我也知道具体的任务我大概需要多少小时来做。
不过刚开始带小组的时候，接到一个任务，我就估算了我大概要多少时间，然后小组多少个人就算是多少个我，估算时间＝我要的总时间\小组人数（好笨的想法呀，不用时间跟组员交待任务的吗？个个组员都是我吗，比我强的还好，顶多做完了休息，差一点的就麻烦了），结果实际时间多了很多。后来我就吸取了教训，跟组里的人相处久了，心里也有底了，谁比我强，大概强多少，谁比我弱，弱多少（最好能量化，单凭感觉靠不住），这样一折算可以把时间算个大概；再把任务跟组员交流一下，基本估算的时间八九不离十。
问题2就比较麻烦了，上级（非技术人员、市场人员之类）通常估算一个项目的时间少得离谱，说出来吓坏项目组长，我通常把这种情况叫做放卫星。面对上级放卫星，要想办法说服上级采用我们的时间或者让上级接受这个时间（特殊情况），因为上级是非技术人员的话，一般是凭感觉估算时间，所以一般不要试图用自己感觉的时间来证明别人的感觉的时间不对。（为什么你感觉的就对，我的就错，上级肯定不会采纳的，反而会让上级感得你做事不积极，想拖时间，怕苦怕累，对任务讨价还价，前期我也犯了这样的错误，给上级留下了不好的印象），后来我总结了一下，发现说服上级是需要一定的技巧的。
1， 有理有据，用数据说话。上级凭感觉估算的时间与自己估算的时间有很大差距时，不要很着急地直接说出自己估算的时间（这样容易造成直接的对立，之后的交流会很僵），可以先描述推出时间的依据是什么，依据的数据支持是什么，然后当着上级的面根据这个依据把我们估算的时间给算出来，古语有云：事实胜于雄辩；想必上级会欣然接受的。（毕竟大家都是为了把工作做好）
经历：
有一个项目（信息系统，需求比较明确），在数据库设计做完之后（120多张表呀），我的上级（市场人员出身），跟我说：“这个简单呀，最多15天就搞定了，你看怎么样？”当时我一听心里就发毛，当时我估算的时间是45天呀（整整差了3倍）；我首先表达了我的时间跟他算的有点差距（但没有直接说我的时间），然后列举了前面公司所做的几个信息系统的项目，如下：
项目A，3人，60天，140张数据库表，平均每人每天处理0.8张表
项目B，5人，30天，110张数据库表，平均每人每天处理0.7张表
。。。。
然后我跟他说：现在我们效率提高了，再加上项目紧，我们会加下班，大概算每人每天处理1张表吧，小组共3人，也要45天这样呀。最后我还笑着跟他开了个玩笑：我们组每天24小时工作，一直干15天，都有点勉强呀！（当时在座的都笑了）。当时上级思考了一下，然后就采用了我的45天的计划。
2， 把任务分配到组员，再请上级到小组中交流，依靠群众的力量说服上级，反过来每个组员都当着上级承诺了开发时间，对他自己也是一种鞭笞、激励，有利于按时完成任务。小组组长单独跟上级说，他官大一级压死人，再说自己心里也有点怕怕吧。把他请到小组里来，人多了自然胆也壮了，将每个人的开发任务给他看，每个人说说对自己任务的看法，难度怎么样，要多久才能完成（参照第一条，有理有据，用数据说话），注意控制气氛，尽量以聊天的形式，不要搞僵气氛，最后由自己进行一个总结，把总的时间明确化，这时上级面对群众的力量，一般也会同意你的估算时间。
特殊的情况，假如上级就是要按他估算的时间来（原因可能有很多，他就认为他的是对的，客户摧得紧等等），实在无法说服上级完全采用自己估算的时间，能多加几天是几天，但是在心里一定要有个完成项目的估算时间，哪怕这个时间是上级指定的10倍（这个时间最好是比较可靠的，有依据），我始终认为一个项目完成的时间是多少就是多少，不为因为上级硬压一个很短的时间就真的是这个时间了（我发现加班做不了多少事，不知道大家的感觉怎么？），很多时候，上级宁可你最后延长或拖N倍于他的估算时间，也不采纳你的N-X倍比较可靠的时间（有点无奈）。假如你心里没底的话，会做到很郁闷（因为每次延时，整组人都会觉得很累，可能是因为一鼓作气,再而衰, 三而竭；延时越多，整组人会越疲倦）；遇到这种情况，可以暗地按自己计划走，不停地延时到自己估算的时间就OK了（这是针对那种放卫星的估算时间，差距不大的时间赶赶工就可以，要积极地工作，呵呵）
最后来个估算时间的总结：有理有据地估算时间，说服上级采用这个时间。遇到放卫星式的项目时间，自己心里要有底，不可盲从。
项目开始时，客户简单的描述需求，开发方便豪言壮语一个时间（有时这个时间连需求分析都做不完），中间客户改了需求，开发方声称“绝对不是问题”（接项目时要人情、关系之类的，客户改点需求，一般不太好明说要加时间），到了时间了，还差很多没做完（项目组的人赶工都加了好几天的夜班了），给客户演示下，忽悠下客户，然后再说我们再完善一下（一般这时客户也会再提点新需求），如此反复，就不知道要完善到什么时候去了。最后提起这项目，开发方暗骂客户扯蛋，客户暗骂开发方混蛋。
需求不清的情况下，本人暂时不知道怎么估算时间（不知各位有什么高招，分享下）。但为什么在需求明确到85%以上的时候，我们实际时间还是估算时间的两到三倍，或者更多，这种情况我想扯蛋是出在我们自己身上了，我总结了一下，分为两种：
1， 自己豪言壮语“害”自己，拿到了一个需求或一个技术难点，看了一下，道：“这个容易，两三天搞定”，“这个系统简单，撑破天一个月”，真的动起手来发现挺难的，搞了N个两三天或撑破了N个天才搞定。
2， 别人豪言壮语“害”我或整个小组，这个别人通常指市场人员，在软件公司基本是市场跟技术之争，而在国内，因为各种原因往往又是市场占主导，一个项目下来，市场人员感觉一下需要多少时间，技术的就得照办，你跟他说“时间不够”，通常都会回复，“加加班，抓抓紧”，往往按他估算的天数就是按24小时工作也不够（更离谱有的连需求都做不完），再说市场的不懂技术，实际时间往往是他估算的时间三、四倍也不足为奇。你直接跟他说你的估算时间＝他估算时间*3，是不是从侧面贬低你上级的智商，他会接受吗？
经过了一段时间的痛苦之后，我还是小有点心得了，如下：
问题1是比较容易解决的，因为改变自己远比要改变别人容易得多，刚开始的时候，我们自己可能会夸海口，随着经验的非富，对自己的时间估算会慢慢地八九不离十，我就是这样的。刚毕业那会，我领到一个任务，看一下就估算个时间（通常很短，为了表现自己，再加上精力比较旺盛），工作时间做不完，就加班做（反正也没什么事），慢慢我也知道具体的任务我大概需要多少小时来做。
不过刚开始带小组的时候，接到一个任务，我就估算了我大概要多少时间，然后小组多少个人就算是多少个我，估算时间＝我要的总时间\小组人数（好笨的想法呀，不用时间跟组员交待任务的吗？个个组员都是我吗，比我强的还好，顶多做完了休息，差一点的就麻烦了），结果实际时间多了很多。后来我就吸取了教训，跟组里的人相处久了，心里也有底了，谁比我强，大概强多少，谁比我弱，弱多少（最好能量化，单凭感觉靠不住），这样一折算可以把时间算个大概；再把任务跟组员交流一下，基本估算的时间八九不离十。
问题2就比较麻烦了，上级（非技术人员、市场人员之类）通常估算一个项目的时间少得离谱，说出来吓坏项目组长，我通常把这种情况叫做放卫星。面对上级放卫星，要想办法说服上级采用我们的时间或者让上级接受这个时间（特殊情况），因为上级是非技术人员的话，一般是凭感觉估算时间，所以一般不要试图用自己感觉的时间来证明别人的感觉的时间不对。（为什么你感觉的就对，我的就错，上级肯定不会采纳的，反而会让上级感得你做事不积极，想拖时间，怕苦怕累，对任务讨价还价，前期我也犯了这样的错误，给上级留下了不好的印象），后来我总结了一下，发现说服上级是需要一定的技巧的。
1， 有理有据，用数据说话。上级凭感觉估算的时间与自己估算的时间有很大差距时，不要很着急地直接说出自己估算的时间（这样容易造成直接的对立，之后的交流会很僵），可以先描述推出时间的依据是什么，依据的数据支持是什么，然后当着上级的面根据这个依据把我们估算的时间给算出来，古语有云：事实胜于雄辩；想必上级会欣然接受的。（毕竟大家都是为了把工作做好）
经历：
有一个项目（信息系统，需求比较明确），在数据库设计做完之后（120多张表呀），我的上级（市场人员出身），跟我说：“这个简单呀，最多15天就搞定了，你看怎么样？”当时我一听心里就发毛，当时我估算的时间是45天呀（整整差了3倍）；我首先表达了我的时间跟他算的有点差距（但没有直接说我的时间），然后列举了前面公司所做的几个信息系统的项目，如下：
项目A，3人，60天，140张数据库表，平均每人每天处理0.8张表
项目B，5人，30天，110张数据库表，平均每人每天处理0.7张表
。。。。
然后我跟他说：现在我们效率提高了，再加上项目紧，我们会加下班，大概算每人每天处理1张表吧，小组共3人，也要45天这样呀。最后我还笑着跟他开了个玩笑：我们组每天24小时工作，一直干15天，都有点勉强呀！（当时在座的都笑了）。当时上级思考了一下，然后就采用了我的45天的计划。
2， 把任务分配到组员，再请上级到小组中交流，依靠群众的力量说服上级，反过来每个组员都当着上级承诺了开发时间，对他自己也是一种鞭笞、激励，有利于按时完成任务。小组组长单独跟上级说，他官大一级压死人，再说自己心里也有点怕怕吧。把他请到小组里来，人多了自然胆也壮了，将每个人的开发任务给他看，每个人说说对自己任务的看法，难度怎么样，要多久才能完成（参照第一条，有理有据，用数据说话），注意控制气氛，尽量以聊天的形式，不要搞僵气氛，最后由自己进行一个总结，把总的时间明确化，这时上级面对群众的力量，一般也会同意你的估算时间。
特殊的情况，假如上级就是要按他估算的时间来（原因可能有很多，他就认为他的是对的，客户摧得紧等等），实在无法说服上级完全采用自己估算的时间，能多加几天是几天，但是在心里一定要有个完成项目的估算时间，哪怕这个时间是上级指定的10倍（这个时间最好是比较可靠的，有依据），我始终认为一个项目完成的时间是多少就是多少，不为因为上级硬压一个很短的时间就真的是这个时间了（我发现加班做不了多少事，不知道大家的感觉怎么？），很多时候，上级宁可你最后延长或拖N倍于他的估算时间，也不采纳你的N-X倍比较可靠的时间（有点无奈）。假如你心里没底的话，会做到很郁闷（因为每次延时，整组人都会觉得很累，可能是因为一鼓作气,再而衰, 三而竭；延时越多，整组人会越疲倦）；遇到这种情况，可以暗地按自己计划走，不停地延时到自己估算的时间就OK了（这是针对那种放卫星的估算时间，差距不大的时间赶赶工就可以，要积极地工作，呵呵）
最后来个估算时间的总结：有理有据地估算时间，说服上级采用这个时间。遇到放卫星式的项目时间，自己心里要有底，不可盲从。
