[摘录]第二部分 战略决策(2)

第十五章 开拓世界上最大的软件业务
如果我们关于一个计算时代的终结和一个欣计算时代的来临的预言是正确的，那么我们就需要回答以下这些重要问题：在新计算时代，价值会转移到哪里去？战略基础何在？先前阶段客户对个人电脑的主导性关注(以及消费)方式将会怎样？
新入行者应当遵循公开的标准。这种标准是每个竞争对手都能够使用和构建的。为什么呢？因为网络化的世界将必须把数亿甚至数十亿咯应用程序和系统连接起来，客户将绝不会再允许某一家公司来控制所有连接的单元，即便该公司有这样的技术能力也不行。

1.璞玉
那么为什么会有这样的误解呢？这主要应该归因于这样一个事实，即IBM从来没有认为，也从不提及自己是一家软件公司，它也没有一个软件战略，甚至连一个统一的软件部门都没有。对于IBM来说，软件就只是以硬件为基础的供货服务的一部分。鉴于每台电脑都需要操作系统，而且还特别需要数据库以及程序转换空间，IBM建造了许多软件资产，但是公司却从来没有把这视为一种独特的业务领域。相反，这些软件资产都被埋没在IBM的硬件之中，或者是被当做一种附加产品销售了出去。而且，具有讽刺意味的是，这些软件产品也只能和IBM公司所生产的硬件产品相匹配，而与IBM公司以外的任何一家公司的电脑硬件产品都不兼容。
由此而来的第一个问题就是：我们不是没有真正的软件业务，而是没有一种软件意识。第二个问题是：我们业已建立的大部分业务都是为主机世界而准备的，在这个主机世界中，客户大量投资都用于小型和分散的系统之中。第三个问题是：出现了一个惹麻烦的新产品，叫OS/2系统。
所以，当我刚来IBM的时候，我并不理解这一切，但是当我为我们自己的信念而战——向台式计算机的优先性地位开战，用IBM的OS/2操作系统与微软的Windows系统相抗衡。OS/2系统花费了我们数千万美元的资金，占用了我们许多高级管理人员的时间，而且还使我们的公司形象遭到了贬损。但是，我们还是以最经典的IBM模式奋战到底。但在我个人看来，这对于一个身处财务危机的公司来说，是一个巨大的赌注。OS/2系统建造之前的有关争论，是建立在技术优先性的基础之上的。我敢说，IBM外部的许多人都毫无偏见的认为，IBM的OS/2系统是更优秀的产品。对微软的Windows系统持反对意见的观点认为，微软的这个富有传奇色彩的高级系统聪明的利用了营销和公关手段，以低级产品来愚弄消费者，加大了对行业的控制并致力于摧毁IBM。我的同行似乎不愿意或者是不能够接受这样的一个事实，那就是这场战争已经结束而且战争的结局是IBM惨败——微软系统的市场占有率是90%，而IBM的OS/2系统占有率却只有5-6%。
我们不仅在拿自己的鸡蛋硬是往十分强硬和顽固的石头上撞，而且我还不得不怀疑，是否有人关注过我们曾经讨论过的战略方向问题。如果我们真的相信个人电脑时代将结束，那我们为何又要倾注我们的所有精力、资源以及形象去进行昨天的战争？台式计算机占领主导地位的时代或许还清晰可见，但它已经不再是战略重心。持续在台式计算机上消耗精力和时间是一种精力浪费，更不用说会与客户之间制造大量矛盾关系。我们的关注点应该放在未来。
IBM在进行昨天战争的最后一搏，是1994年引进了一种新的产品，名叫OS/2 Warp操作系统。但是，在我看来，现存的战略是一个不可避免的结局，所剩下的就只是如何去撤回这些过时的决策。因此，我提出了替代方案：前面两个是关于如何合理的立即结束该产品的生产线问题的；第三个则牵涉一个为期5-6年的撤销生产该产品的计划，该计划将花费我们数千万美元的资金，但是可为客户提供一系列帮助，以支持他们以一种更便于管理的方式，使用OS/2系统去迁移以Windows或者Unix为基础的系统。我想你直到一个前任消费者所作出的一个决策，而且IBM今天也在为那些仍然在使用OS/2系统的客户提供这方面的支持。OS/2系统决策使整个IBM陷入了沮丧的情绪中。所有相关部门——技术部门、营销部门以及战略部门中的数千名IBM员工，都曾致力于这场战斗，他们相信自己的产品以及自己为之奋斗的理由。IBM之所以没能够保住自己的行业领导者的地位，是因为它没有制造个人电脑操作系统，这样的观点被事实证明不是别的，而是一种情绪反应。但是，我也还是从一小部分OS/2系统强硬支持派哪里收到一些信件。

2.战后展望
将昨天的战争抛在脑后，我们就很容易开始规划自己的未来。当我清查IBM内部还有什么可供利用的时候，呈现在我面前的一幅复杂的情景：有一个大型但却分裂且难以管理的软件业务，软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度，软件的建造是为主机而不是为更小和更广泛的分散系统服务的，除了与硬件相连接的操作系统之外，软件业务已经给公司酿成了巨额亏损。
我们需要更长远的关注目光。快到1994年底的时候，我决定让一个高级经理来统管IBM所有的软件资产，并要求这位高级经理建设一个杰出的、独立的软件业务。这个人就是约翰*汤普森。他当时是IBM服务器集团的负责人，管理着一个关键的技术转移，而且他就任服务器集团负责人职位只有14个月，因此当我告诉他让他从零开始负责建设一个新业务领域的时候，他感到很震惊。但是，就像我在IBM工作时所见到的许多次他处理类似事情时的情形一样，他接受了这一挑战并很快在新岗位上有效和充分的发挥了他的聪明才智。
1995年初，约翰所面临的问题极其负责和艰难。IBM拥有4000中软件产品，但所有这些软件产品都拥有不同的标识。它们都是从全世界大约30咯不同的工厂中生产出来的，这些工厂里没有管理系统，也没有一个软件公司应该具有的运营模式，而且还缺乏销售独立软件产品的技能。在随后的两年中，约翰以及其同事招募并培训了5000名软件销售专业人员，这些人后来都成了IBM新销售部门的骨干，到2000年他们的队伍已经扩大到1万人。约翰将30咯软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。他组建了一个管理团队，制订了一个战略及相应的营销计划。他的团队改变了数千万美元的研究经费的投入方向，特别是将大量的资金用于新的营销和销售部门。剩下的工作就是找到一种方向感、一个焦点和一个能够传递出这样一个信息的领导定位，这个信息就是：IBM是以认真对待软件业务问题。约翰认为，他已经有了答案。
下一个软件赌注，我们是打算要使软件能从以下3个层面发挥它的作用：
(1).最低层面，要有一个能够指导硬件运营的操作系统；
(2).最高层面是拥有所有的应用程序软件，例如一个电子表格应用程序或图表设计程序；
(3).中间层面是有一个能够连接两种产品的软件产品组合。
最低层面上，微软拥有了占主导地位的操作系统，我们认为微软的这个操作系统将在开放的标准中越来越商品化。在最高层面上，诸如萨普(SAP)、仁科(PeopleSoft)等这样的公司主宰了应用程序软件市场，而我们却是业内的无名小卒。在中间层面上，诸如数据库、系统管理软件等产品，都是一些复杂而基本上看不见的产品(被视为“中间件”)，只有那些最核心的技术专家才会对这些产品感兴趣。
用行业术语说就是，新的中间件将必须在“跨平台”上工作，这也意味着我们将需要克服一个重大障碍。因为直到1995年产生这种想法之时，IBM所有的软件都是专用的，而且还只有与IBM的硬件以及其他IBM的软件兼容。于是，我们向公司所有关键性软件发动了一场规模巨大且持续数年的重写运动，目的是使这些软件不仅要能够事先网络化，还要能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他平台上工作。这时一个造价昂贵且复杂的工程，而且也给公司内部带了很多紧张和矛盾——就像我们的服务战略所引发的矛盾一样。我们再一次与“敌人”合作了！

3.购并莲花软件公司
1995年初，约翰找到我，并告诉我他的一个一箭双雕的大胆创意，该创意不仅能够填补我们中间件业务领域的空白，还能够有力的打上合作计算时代的印记，而不是孤立计算。他的创意就是：购并莲花软件公司。从那以后，他还告诉我，他是胆战心惊的做这些事情的，因为去“购买”一项技术而不是建构一项技术，这与IBM的一贯做法大相径庭。此外，尽管那时我和约翰相互之间尚不了解，但他已经要求我签发一张巨额的支票了。
直到5月份，约翰才说服我相信IBM应该购并莲花软件公司。于是，IT业历史上规模最大的一次软件并购活动开始了。约翰就并购的可能性与莲花软件公司的CEO吉姆*曼齐交涉了好几次，但都无功而返。于是我们决定采取主动攻势；6月5日，我给曼齐打了一个电话，告诉他我们将启动友好的接受计划。我不敢保证，但是我相信曼齐那时一定感到很吃惊。他的回答是不屈服的、冷峻的，但同时也是礼貌的——很简洁。
任何人都会告诉你，软件并购计划有风险。因为在软件并购中，你所并购的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开被并购的公司(而且一旦并购计划得以完成，很多人都会因为财务问题而选择离开)，那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。
做这种事我并不是第一次。在美国运通公司的时候，我们就并购了美国第一数据公司，后来是一家拥有非常杰出的企业文化的私人公司，而且该公司也并不想被并入任何一家大公司。我知道这都是可以应对的。但是，这一次是兼并一家十分具有风险性的软件公司，而且我还有一种这样的感觉，那就是：在正是打响并购战第一枪之前，必须在争取对方公司员工方面打个胜仗。我们知道，我们的一举一动都将受到莲花软件公司员工的审视，为了获得他们的信任，我们必须努力打赢这场战争。
我们直到，莲花软件公司的员工——那时比IBM的员工人数还要多，有一种以互联网为核心的文化。于是，我们将互联网和IBM的主页混合在一起，以便快速的将我们的观点直接传递给莲花软件公司的员工和股东们。在我给曼齐打完电话一分钟以后，我们的信息——包括我们致莲花软件公司员工的信，就在互联网上出现了。正如所料，莲花软件公司的员工知道在哪里看到这些信息：他们上网并阅读到了这些信息。我们让两种截然对立的公司文化首次相遇了。
私下里说，我们也还是很担心这次并购计划可能要花上数月才能完成，友好的接受常常会演变成激烈的冲突、赤裸裸的毛肚以及法庭上的辩论。但是，我们的信息使每个人都有了一种很好的战略感，而且我想我们也提前做好了一切准备。星期二，曼齐打电话给我，那天晚上我们进行了深入的讨论。我们两家公司将在随后两天中以一个小组的形式进行接触，以讨论公司文化、法律事务、员工以及报价等问题。星期五晚上，在律师事务所，我们最后握手成交了，成交价是32亿美元。到星期六时，双方公司的董事会都批准了该并购协议。一周之中，我们完成了IT产业历史上最大的一笔软件并购计划。
这也是IBM所进行的第一次友好接收活动——同样也是商界的一件 新鲜事儿。《纽约时报》报道说：“或许IBM接收活动中最引人注目的地方，而且据说也是这个时代最引人注目的，就是它违背了一个公认的道理，即并购一家主要价值不在于其所拥有的机器或不动产而在与其拥有的员工的公司，是意见艰难的事情。”幸运的是，我们得以保留住了原莲花软件公司的所有员工，包括雷*奥奇耶这位开发Notes组件的天才。（曼齐继续留任了好几个月，但是他不喜欢在复杂的大公司中任职）。
最终，我们所得到的不仅仅是一家软件公司。从文化层面上说，事实证明我们可以让某些组织单独行动，并允许一个行动快速的团队开展活动。或许最重要的还是，友好的并购在IBM内外都传递了这样一个信息；我们已经摆脱了挣扎在生死存亡线上的状况，现在可以郑重的重申自己在业内的重要影响地位了。
大约9个月后，同样也是在约翰的催促下，我们又进行了另一次重大的软件公司并购活动，这次的并购对象是德克萨斯州奥斯汀的智能管理软件系统公司。这次并购活动使我们一下子跳跃式的进入了分散式系统管理软件产品市场（是一些较小的产品，但却是非常关键的中间件）。当我们决定购并智能管理软件系统公司的时候，它还是一家价值5000万美元的公司；但是现在，其年收入加上从IBM转移来的一些业务已经超过了10亿美元。
当我写到这里的时候，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司了，而且也是网络化计算时代的主导性网络公司。2001年其年收入是130亿美元（仅次于微软），税前利润约为30亿美元(成长率是两位数)。拥有这种成绩，我们现在已经成为我们所参与其中的任何一个市场细分中的头号或者二号主导者。
IBM软件的发展历程，就是整个公司在过去10年起死回生、扭转乾坤过程中一个精彩的缩影。令人难以置信的技术资源被公开的散布在全IT行业中的各个领域，推动这场变革的巨大动力来自外部——互联网时代的到来。在这一即将出现的机遇的激励下，我们快速重组我们的资产和机构，并将资源大量用于购并新技术和开发新战略。

第十六章 敞开公司的仓库
我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了。那就是：如果想成就一个能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那你就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点，认真地经营。但是如果你将尖端技术销售给你的竞争对手，又会出现什么样的情况呢？设想一下可能发生的谈话吧：
你正与IBM的高级技术领导人谈话。他们都是一些既在IBM内非常知名也在各自领域中赫赫有名的人，许多人还曾在享有盛誉的科研机构及学术机构任职，其中大多数人都将毕生的精力投入到某一个或者两个能够将IBM的某种产品带入到市场中的突破性创新过程之中。现在，你要向他们解释，你打算将他们的劳动成果出售给那些在市场中正意欲打垮IBM的真正的竞争对手。
设想还有一次与公司销售人员的谈话。你要对这些每天都与戴尔、太阳微系统、惠普或者科源（EMC）等这样的公司有着激烈冲突的销售人员说，这些竞争对手公司将有可能成为IBM公司尖端技术的最大买家。你会发现，IBM公司内部，会围绕着基于出售技术构件（即所谓的零售市场或者初始设备制造业务）而建立新业务这一问题，展开一番激烈的争论。要知道，这和决定将为非IBM设备提供服务，以及让IBM软件与竞争对手的硬件相兼容一样令人难以接受。而且，就此而开展的争论已经不仅局限于IBM公司内部了。
现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司中购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域—你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争之战中，并用这些钱在市场中击败他们。另一方面，你还要请他们相信你可以提供核心的技术构件，也就是说这些技术构件要能够符合他们产品的需要—这些产品正是你竞争的主要对象。你答应他们，即便是在提供他们的产品所需核心技术构件方面有些困难，他们也不会身处不利地位或者有丢饭碗之风险。可以想像，围绕着这一业务，大家都充满了互相怀疑的情绪。

1.IBM的研究
IBM之所以会走下坡路的一个明显但也是令人困惑的原因，就是公司无力将众多的科研成果迅速有效地推向市场。关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器以及其他更多的成果，都是在IBM的实验室中研制出来的，但是它们却被诸如甲骨文、太阳微系统、希捷（Seagate）、科源以及思科等竞争对手公司成功应用了。
我加盟IBM的第一年间，就经常会深入思考和研究这个问题，即为何将技术发明转化到市场中会在IBM中做得如此失败呢？难道是IBM的研究人员在处理顾客和商业产品方面缺乏兴趣？很快我就发现答案是否定的。
主要的问题还是出在产品方面。IBM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。

2.起步
我们所能采取的最容易的方法，就是将技术出售授权给第三方。这一过程并不包括出售现实的软、硬件的部件，但是它的确允许其他公司获得我们的专利成果或者我们的工艺技术。这一努力—许可、专利授权以及知识产权转让，对于我们来说是一次巨大的成功。从这一方面所获得的收入从1994年的5亿美元，上升到了2001年的15亿美元。如果我们的技术团队能够自己组建一个业务领域，那么其收入水平将使其成为行业中最大的和最盈利的业务领域之一。
然而，这还只是打开公司仓库的第一步。我们从只是出售授权使用IBM的技术，到现实地将IBM的技术构件出售给别的公司，一步步地前进。起初，我们只出售相当标准的产品，即这些产品都可以在市场上很容易购买到，但无论如何IBM还是选择自己制造这些产品。出售诸如技术构件这样的商品，是一项饥一顿饱一顿的业务—要么就会取得重大成功，要么就会遭受惨重失败，因为该业务并不主要是由顾客的需求来推动的，而主要是由供应商的决策能力来推动的。
我们的DRAM业务在1995年就带来了3亿美元的毛利润（“饱”），而在3年后却亏损6亿美元（“饥”）。我们并不是对该业务的性质缺乏成熟的认识，我们已经熟练掌握了其运作周期。然而，事实证明，1998年的滑坡是行业历史上最糟糕的一次整体业务下滑现象。
这是一项高级开发，它不仅能让大型技术公司重放光彩，也能为那些重要的和必不可少的引导性投资活动带来利润。在随后的4年里，IBM技术集团从一个无名小卒发展为定制微电子领域中的老大。其结果—也是重要的一点，就是IBM现在已经开始在电脑行业以外的业务领域成长中实现了盈利，这在IBM历史上可是头一回。而且，这种多种经营的方式并没有使我们偏离我们的核心技术领域，我们只是把这些核心技术扩展到了一个全新的市场之中。
无论如何，尽管我们的技术集团战略的经济效益尚不平衡，但是，该战略对IBM的支撑作用是强有力和具有巨大潜力的。首先，如果你认为应该围绕着核心竞争力和独特的优势建立一个大型机构的话，那么开发IBM技术宝库就是在为公司提供一个特别好的发展机遇。其次，当时的事实证据也是相当明显的，那就是：有两家公司已经在过去的10年里，在技术构件领域分享了IT行业中最高的市场利润—这两家公司就是微软和英特尔。当然其中有一家公司是因其绝对垄断地位而大获其利的，但毫无疑问，围绕着为市场提供基本的计算基础设施这一战略，已经被事实证明是业内最成功的业务经营方式。
　　
　　
第十七章 层层分解与资产重组
我不是一个电脑技术人员，也不打算进入计算拓扑入门班，我只是想运用这张大大简化了的行业结构图来说明我们是如何恢复IBM的经济活力的。这是一个相当艰难的任务，因为它需要迫使公司限制其野心，并将关注点放在有战略意义和经济意义的市场上。模式方框图通常称为“层次结构图”。但是，IT行业模式发生了两次根本性的转变：第一次，是非常小的公司开始生产和提供IBM的“层次结构”中所发明和拥有了很长时间的计算技术构件，并且客户也开始自行购买和整合这些技术构件。第二次，也是具有威胁性的一次，是另外出现了两个堆栈：一个建立在开放式UNIX操作系统基础上，另一个建立在封闭式的英特尔/微软平台基础之上。　　
我们不得不接受这样的一个事实，那就是我们不可能事无巨细全然兼顾。其他公司或许可以在IBM堆栈内部活的很好，但为了保留自己的竞争力，我们必须大力进行技术开发。因为我们要凭借这些技术开发去参与另外一些可以带来数十亿美元的堆栈，否则我们就会承担巨大的损失——我们所承担不起的损失。我已经说过，我们决策的结果就是扩张进行UNIX以及微软/英特尔的市场，同时再造我们自己的硬件平台，以便在这个新的硬件平台上建构新的软件业务、服务业务以及构件技术业务。同样重要的是，我们还必须认证考虑，我们将在IBM内部堆栈的什么地方来确立我们的长期势力范围。20世纪90年代结束之前，我们又制定了另一项决策：撤出应用软件市场。

1.撤出应用软件
IBM在其当代史的大部分时期，都制造和销售过数百个商业应用软件，其客户有制造业、金融服务业、流通业、旅游业、保险业以及医疗保健业等。这些应用软件都是为重要客户所制作的重要软件，然而我们自己却没有从中获得收益，相反几乎是血本无归。杰里*约克引用的一个数据就可以很好的说明这一情况：IBM在先前的12年中用于应用软件开发和购并的投资是200亿美元，但是利润回报却大约是70%。
当我怀疑IBM为何还要待在应用软件业务领域时，有人告诉我，应用软件是整体解决方案中至关重要的部分（的确如此），而且我们的问题就是执行的问题，因此这些问题是可以解决的。于是，我们更换了高级经理、制订了战略，并研究我们是否应该购并好几家该领域中最优秀的公司。这些公司中的第一个候选对象就是SAP公司。3年过去了，我们也采取了许多措施，花了数十亿美元，但是我们仍然没有成为整体解决方案的领导者，而且我们也没有能够体面的收回我们投入进去的大量资金。然而，我们也的确做了一件“不错”的事情，那就是激怒了那些领导性应用软件供应商，如萨普、仁科以及JD爱德华兹等公司。这些公司如果愿意让他们的应用软件与我们的硬件产品和服务支持相兼容，那么它们就会为我们带来巨大的业务。为什么呢？因为客户经常会首先购买应用软件，然后再要求软件供应商告诉他们什么样的硬件可以与之相匹配。只要这些公司将我们公司视为一个竞争者，我们就把它们列为和太阳微系统公司以及惠普公司一样的竞争对手。
到了1999年，IBM终于承认自己是不可能一门心思只做应用软件供应商，也就是说，IBM不能在一个业务领域中只做一件事，而且还要比其他任何公司做得都要好。我们退出了应用软件开发领域，但是却拯救了好几个软件构件，这些构件都是过去由IBM成功开发并推向市场的。数千名软件工程师都被重新安排到其他岗位上，应用软件实验室也关门了，而且用于其中的投资也被取消或者出售掉了。
我们不再欺骗自己说IBM的利润就在应用软件业务这个“层次结构”中，这对我们来说是一件很重要的事情。同等重要的还有一个信息，那就是我们将准备和那些领导性应用软件开发商开展合作。也就是说，我们要告诉他们，我们将把应用软件这个细分市场让给你们，从而成为你们的合作伙伴而不是竞争对手，我们将与你们合作以确保你们的应用软件能够在我们的硬件上运行，而且我们的服务部门还将为你们的应用软件提供相关的服务支持。并且，我们并没有只是在与他们共进午餐时简单的对他们说：“让我们成为合作伙伴吧”就草草了事，而是详细的制定了双方都能够接受的责任、利益条款以及共同的目标等。
事后想想，IBM就像是一个没头没脑的人一样，先是急剧的发展业务，然后又把全部精力都用于作为一个主要的集成商这一战略。20世纪90年代早期的应用软件公司将IBM视为一个主要的竞争对手，而现在他们则把IBM视为一个合作伙伴。我们发现，这样做给我们的年收入带来了数十亿美元的增长幅度，而且我们在2000年和2001年的市场份额还获得了显著的增加。

2.IBM的网络
有些人或许认为，把数据从集中式计算转移到分散式计算中来，或者是从一个设备中转移到另一个设备中来，或者从一个国家转移到另一个国家中来这样的任务，自然是电信公司的事情，因为电信公司已经提供声讯传输业务将近一个世纪了。然而，直到最近，电话公司才在数据传输方面小有技巧，而且声讯传输服务的技术基础也是与数据传输完全不同的，更何况电信行业是一个有着国家界限的、垄断的和被高度管制的行业。直到20世纪90年代中期，都还没有出现全球性的电信公司。因此，在“客户需要什么，我们就做什么”这一精神的指导下，IBM在20世纪70年代和80年代就制造除了多种数据网络，以便让其客户能够在全世界范围内传输或转移数据资料。我们填补了一个重要的空白。
在大约24个月的时间里，几乎世界上每一个主要电信公司的CEO都来到了纽约阿蒙可，要与我讨论他们的公司状况以及与IBM合作建立数字服务等问题。他们给我提供的建议五花八门——从最现代的合作共享活动到完全的合并都有。然而，以一两种方式使IBM接纳一个电话公司为其下属机构，对我来说并没有什么意义。与一个不同的行业中的管制性公司建立合伙关系，我并没有看到有很大的利润可赚。此外，IBM的基础业务尚存在许多问题，我不能再额外的增添负担和挑战了。
但这倒让我产生了这样的想法，那就是：我们业已拥有大多数电信公司在未来的5年中都愿意与我们建立合作关系的资产，如果世界真的像我们所预料的那样朝着网络化时代发展——而且是朝着多样化的网络发展，那么我们的网络价值就会无与伦比。因此，在通向最高数额的赌注之路上，我们选择了谨慎从事。我们曾经认为我们完全可以从与电信公司的合作中赚到35亿美元，但是疯狂的美国电话电报公司竟然将赌注下到了50亿美元。要知道，这样的一个高价格可是出在一个在IBM利润总额之中占很少百分点的业务上。
这并不意味着对电话电报公司来说就不是一次好的转型机会，因为一旦合作协议达成，电话电报公司将一下子超过它所有的竞争对手。对IBM来说，这也是一个漂亮的战略：我们可以借此从一个随着全球容量的大幅扩增而价值很快就要被瓜分殆尽的业务领域中脱身而出。而且，我们也可以因此避免为了维持网络而对其进行大量资本投资；还有，我们从层次结构的另一个部分中退出，这也并没有什么战略危险。可以说，IBM内部在理解这一点上还是有些困难的，许多人都产生了抵制情绪。有人激动的指出，我们这时在克扣自己的未来。当我们所有人都相信我们已经处在一个网络时代的边缘时，这些人就是看不到这个全球性发展趋势及其逻辑。公司于是再次出现了“一切都要做到最好”的争论，我们也再次选择了眼光长远的看问题。

3.个人电脑进退维谷
我在IBM任职期间，或许需要全面调整的最困难的业务领域，就是我们的个人电脑业务了。在将近15年中IBM几乎没有从个人电脑业务中赚得一分钱，而且我们在那段时间中为个人电脑业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学设计等方面，IBM个人电脑为我们带来了无数荣誉（特别是我们的TinkPad系列。）但是，这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多买一台个人电脑就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境——如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？
我们之所以会有如此差的个人电脑销售业绩，最重要的原因就是微软公司和英特尔公司控制了个人电脑的关键硬件和软件设备，并因此也控制了个人电脑的价格。当微软和英特尔在努力获取这些主导性位置的时候，我们倒也不是没事可干的袖手旁观，20世纪80年代我们在对个人电脑业务尚缺乏必要的热情的情况下，也进入了该业务领域。然而，我们一直就过低估计了个人电脑市场的规模和重要性，也从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导位置，物流配送负责人总是一会儿是公司仓库保管员，一会又是零售人员、配送人员或者电话销售系统人员。最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球的方式来制造和生产个人电脑产品。
尽管个人电脑业务领域的业绩如此令人难以接受，但我们还是从来没有退出该领域的打算。这其中的原因有很多，有些原因可以说只适合于20世纪90年代的环境而不是现在。但是，我们完全有利有说，在那时从根本上讲，个人电脑代表了高收益和对关键客户的关注，一家公司的个人电脑业务就代表了该公司在行业中的形象。至于IBM是否应该放弃个人电脑业务这个问题，公司内部也进行过激烈的争论，但最终我们还是觉得我们不能全然放弃这个业务，而且这也是我们将来要为客户提供整合解决方案所需要的。
因此，我们采取了一个能够发挥我们在个人电脑业务方面的优势的战略，即主要进军移动计算领域和能够连接其他个人电脑的系统市场，并帮助他们以一种整合的方式发挥作用。我们早该这样做了，我们终于放弃了更商业化的细分市场，并从通过零售商向客户出售产品的途径转移到直销渠道，例如IBM公司的网上销售和电话销售。后来，我们又将我们的大多数个人电脑开发和制造业务卖给了第三方，这样我们在该细分市场中的风险性就更小了。我们还采取了其他许多步骤以从部分堆栈中撤退出来，并关注我们的业务量问题。例如，我们退出了网络硬件业务领域；我们还退出了DRAMS业务领域；2002年年中，我们还将硬盘驱动业务出售给了日立公司。当我写这些话的时候，公司正在积极寻找其他合作的机会。选择市场的过程和在独特的和可持续的竞争力基础上展开的竞争，对于新IBM来说是十分必要的，我知道这也是一个正在进行中的挑战。

4.误区、神话和教训
随着这一工作的进展，我希望公司的新任领导人能够汲取一些更深层次的教训，这些教训来自以下决策。
(1).OS/2：“最好的技术就一定能赢”的误区
我特别能理解IBM为什么难以接受。在计算机行业早期发展阶段，系统失败是经常性的状况，所以谁要是技术好，谁自然就会成为那时的赢家。因此我们拿OS/2与Windows系统相抗衡，但我们失败了，于是我们的文化让我们无法理解——为什么我们的产品技术比别人的高超，但却在市场上大栽跟头呢？首先，买家都是一些个人消费者，而不是高级技术官员。其次，微软牢牢控制了所有的高级软件开发商，因此所有最优秀的应用软件都可以在Windows系统中操作。20世纪80年代中期，仅Windows系统的营销和公关工作人员人数就比IBM的软件合伙人或者代理人多得多。我们高超的技术被打败了，被一个仅仅是合格的产品打败了，因为推出该产品的公司真正理解了客户的需要。对于一家像IBM这样的提供整体解决方案的公司来说，这是一个很痛苦但也是致命的教训。
(2).应用软件：“客户控制”的神话
“客户控制”是IBM等公司所用的一个术语，指的是一家公司保持它对自己的客户以及客户的钱包的控制。它揭示了这样一个问题，即一旦客户从一家公司购买了某件产品，那么公司就会培训自己的员工对该产品的熟悉性以及如何为客户提供支持性服务，以便让自己的竞争对手很难再夺走自己的客户。作为昔日信息产品的客户，我总是对信息产业公司所说的这种客户控制很反感，也很讨厌。我的观点是，这只是一个供应商在给自己的客户提供服务的工作，而不是什么控制客户！
IBM在“撤出”这个层次中学到的就是我们可以成为提供整体解决方案的先行者，同时也可以和其他公司一起合作，为市场提供整体解决方案。实际上，从一个IT业客户的角度来看，我可以说，IT合作伙伴或提供整体解决方案者，并不能由一家只拥有一项技术或者一个层次的公司来完全扮演。在IBM，我们现在关注的是另一个不同的层次：客户的业务留出以及我们如何才能将世界级的技术——既包括我们公司自己的技术，也包括其他主导性公司的技术，引进到这些业务流程中来。
(3).个人电脑：还有种种问题仍然无法回答
为什么我们要决定退出应用软件领域、网络硬件领域、DRAMS领域以及数据传输领域，但却不退出个人电脑领域？为什么甚至当我们在OS/2系统业务中已失败的时候，我们还要决定继续留在硬件业务领域？我想那时IBM作出这些决策一定很痛苦，也付出了很高的代价。
如果从这些事件中可以汲取一个教训的话，那么我想就应该是战略观点的问题。1993年我说过，我们在IBM中所作出的每一个决策都将由市场来决定，但是当事情发生在个人电脑业务上时，我们的关注点就不是客户，也不是我们的竞争对手了。个人电脑产业的一个竞争对手正在证明着这样一件事，那就是客户就是愿意通过电话或者是后来的网站直接购买。但不幸的是，我们却在改变传统的销售渠道方面行动缓慢。为什么呢？那时一个不完全的也不令人满意的回答是：因为我们已经一直就在那样做了。
我不是说转向成本较低的直接销售渠道就不会给公司带来一些痛苦，也不是说真正的去实践一个战略观点会和只是说说这个战略观点一样的容易。市场，尤其是在一个竞争非常激烈的市场中，发展的趋势就是建立自己的地位、与竞争对手来争夺以及保卫自己的地位。但是，如果我们能将自己的关注点放在市场上并努力做好自己分内的事情，那么今天IBM的个人电脑业务也就没有理由会落后于戴尔公司这么多了。
将我们的层次结构（以及我们的思想）向那些对IBM有积极影响的公司敞开吧。这样会减少我们的经济损失，并提高我们对客户的整体服务能力。它还会有助于我们积攒足够的资源迎接未来的挑战。大笔的资金和大量的智力资源已经在诸如存储系统、自主性计算机、生物信息以及纳米技术等这些以前不会有多少成果，但现在却令人激动的新业务领域中得到了重新的配置。