[摘录]第一部分 掌舵领航(4)

第十章　重新制定公司的工资待遇政策
“老”IBM的工资待遇由来已久，我想，这其中的大部分可能都是从小沃森管理哲学中继承下来的—小沃森于20世纪60年代和70年代创办了巨型IBM公司。鉴于公司在那个时候取得了如此巨大的成就，所以如果要说它的工资待遇制度不好似乎就是在说瞎话了。让我简要地描述一下我到IBM以后所发现的工资待遇制度。
首先，各个级别的工资待遇主要就是由薪水这一块组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。
其次，工资待遇差别很小。
第三，过于强调福利。IBM是一个非常具有家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇。养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切都是美国公司中没有第二家可以媲美的。
我所能说的就是，IBM的做法与其他公司相比很少具有标杆性，但是，从某种意义上说，IBM又的确是一根标杆，因为它随心所欲地自行其是。
从根本上说，这是一种家族式的管理模式，提供的是一种保障性的环境，在这样的环境中，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。
在我来到IBM之前很早一段时期我就已经对IBM的员工对IBM具有很强的归属感早有耳闻。然而，这可能都要算是公司在鼎盛时期的事了，公司的旧体制在我来IBM之前就已经因为财务危机而瘫痪了。数万名员工被我的前任辞退了—这一举措冲击了IBM公司文化的灵魂。在我来公司之前，未来的医疗福利也很少能够到位；现任员工和已退休人员的共享福利待遇也受到了限制—其他人则非常痛苦地失去了自己的“IBM人”的身份。旧体制不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理的传统的IBM公司文化的要求。结果就是，它使得公司举步维艰，也使员工感到难过和不满。我们需要一个全新的方法—而且速度还要快。

1.绩效工资
我们对公司的工资待遇制度进行了4个主要方面的改革，待会儿我将具体说明这4个方面。这4项改革所反映的是一种与过去完全不同的管理哲学，现作如下对比：
这是一种完全的绩效工资制，而不论忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，我们所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各自不同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人的在这些方面的差异而奖金数额也有所不同，而且，我们的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及我们的竞争风险基础上，随着后者的变化而有所不同。现在，让我来具体介绍这4个方面的改革措施。

2.股权
你可曾想像过沃森的家庭财产？当然，老沃森先生—他在1914年创办了IBM，和他的儿子小沃森—是IBM鼎盛时期的CEO(他们父子俩经营公司56年)有机会聚积可以与福特家族、休利特家族以及沃尔顿家族媲美的资产净值。当然，沃森父子也可以拥有与福特基金或休利特基金媲美的沃森基金，但是，他们却没有聚积这么大一笔财富！
为什么呢？显然沃森父子坚持认为应该限制他们所拥有的IBM的股权。老沃森从不拥有超过5%的公司股权，并拒绝将股票期权奖励给自己或者其他的高级经理。他喜欢实行工资待遇现金制，并在支付员工薪水时再附加上一定比例的公司利润。小沃森于1956年开始实行股票期权计划，但其范围也只限于非常少的几个高级经理。至于他自己所拥有的公司股权，他已经于1958年停止获取公司的股票期权了，因为他相信，他在当时就价值200万美元的股票期权，将来会价值数千万美元。显然对于小沃森来说，公司的股票期权只是用来奖励高级经理的—而且也并没有把高级经理与公司的股东联系在一起。
我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动—能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，而且，我所需要的是一个能够有力地推动IBM人从公司外部由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素—股市、竞争以及顾客不同的需求，而不是我们的管理班子的愿望和智慧。
然而，在我刚到IBM的日子里，股票期权除了可以扮演通向公司外部的连接器，它还在IBM发挥着更重要的作用。我既然已经下定决心维护IBM的完整性，那么现在就应该是我为此决心而有所付出的时候了。我刚刚已经说过，组织和重大决策在支持这一整合战略中所发挥的作用，然而，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说，却没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要了—这是一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。我一再向我的管理团队说，我们不要报告软件的每股赢利或者个人电脑的每股赢利—只有IBM固守着每股赢利。只有一种金融记分板，那就是媒体中每天的股价报告。结果就是，当IBM公司作为一个整体实现赢利时，我们就都会从中获益；而当公司被分立经营时，我们就往往会蒙受损失。
于是，我们为IBM的“股票期权项目”做了3个重大的改革：第一，首次向数万名IBM员工授予股票期权。1992年，有1294名IBM员工(几乎都是高层经理)获得了公司的股票期权。9年后，有72494名IBM员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得股票期权数量的2倍。
我要强调的是，扩大公司股票期权的授予范围，并不是我个人的管理哲学的一个总原则。实际上，我不是一个许诺至少要把公司的股票期权授予公司的每一个人的公司计划狂。多数员工都只是把这些股票期权视为延迟发放的薪水，只要一有机会，他们都会把这些股票期权兑换成现金。然而，IBM是与众不同的—或许与世界上的任何一家公司都有所不同，正如我在前面所说过的，IBM是一个主要由单一的有知识的员工组成的公司。第二，不具有多种业务。公司有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的单一业务。
结果是，如果我们打算成功地完成公司整合的任务，那么工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想，那么，将公司的股票期权授予给这些人，无疑会有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我需要让员工们相信，他们最好是在为一个统一的公司工作—该公司只有一个团队，没有独立的地域分割各自为政。如果我不能做到这一点，那么我的整个使IBM起死回生扭转乾坤的战略就会失败。
第二个决策在授予股票期权的时候，授予对象也包括高级经理在内，而且，还更加直接了：我们建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中的最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值之间挂起钩来。这是我的管理哲学的一部分。高级经理应该知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利。
第三，也是最后一个，关于股票期权的决策也是建立在一个我始终坚持的观点基础上的，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。我们为此提出了一个高级经理股权指南，它有力地说明了这个道理，那就是：“你必须为游戏付出一些代价”，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴；股票下跌的时候，我们难过(真正的难过—不再是理论上的股权丧失了)。在我来IBM最初的日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。高级经理的股权指南将在下页中出现。
　　
3.令人讨厌的必然性
关于股票期权，还有一个历史性的注解：1993年，我发现自己是在用一种令人讨厌的方式在使用股票期权，但这却是必须的，因为我们公司正面临着财政危机。我意识到我在IBM既没有什么技术才能上的优势，也不是什么管理天才，而且我们的竞争对手已经系统地在挖走我们的最优秀的员工。我知道，这个时候减少员工总数是很重要，但是在这个危机的时刻或许更重要的是必须保留住我们最优秀的人才。
我想了很久，其中之一或许就是为重要员工授予股票期权。然而，在既定的股票期权计划中却没有这样的奖励制度，所以，惟一的办法就是召集一次股东大会。在争执激烈的坦帕股东会议上，你可以想像我要求股东们再单独召开一次会议以批准更多的管理股票会是一种什么样的情景！我决定为那些我们最想留住的人才提供一个机会，即将他们手上基本不值钱的期权转换成新的、价格更低的期权。我讨厌这样做，因为半途重新改变规则并不是真正的游戏规则。但是，我能够通过我所相信的、因地制宜的和非常精确的术语来克服我个人的偏见，并使这个计划具有可行性，获得那时候公司的股东大会的通过。而且，我们将高级经理排除在这一计划之外，他们已经给我们制造了麻烦，所以他们必须以老价格来持有他们的旧股权并且还要努力解决问题和麻烦。
这是一个非常重要和成功的计划。我说不出具体的数字，但是，我知道它帮助我挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，但是，这些人现在都在IBM的领导岗位上发挥他们的作用。还有，它也向每个人传递这样一条信息—包括那些被排除在该计划之外的高级经理：我们果真是将我们的绩效与股票价格联系在一起，而且，我们希望将我们的利益与股东的利益直接挂起钩来。最后，它还传递这样一条比较重要的信息：IBM的工资待遇将以绩效为基础，而不是只以工作年限为基础。
　
4.其他改革
我已经具体地重点介绍过关于公司股票期权计划的改革，因为我想强调这样一个信念，即如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法使组织发生转型。
在我来IBM之前，高级经理奖金的发放主要就是依据他们在各自的部门所做出的工作业绩。换句话说，如果你的部门做得很好，但是整个公司却做得很差，这对于你的奖金并没有什么影响。你仍然可以获得一笔可观的奖金。这种做法助长了一种以小我为中心的公司文化，这种公司文化与我所要在IBM创建的公司文化是格格不入的。
因此，我们就开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分是由IBM公司的整体绩效来决定。这个变革计划中最不寻常的要算是，它还包括那些直接向我汇报的员工—最高层的高级经理，包括那些负责我们所有的事业部的高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60%是取决于公司整体的赢利状况；40%建立在他们自己所在的事业部的赢利状况基础上。
1993年和1994年我所推行的所有改革中，没有什么能够比这一举措更加具有影响力的了，那就是，我在全公司范围内发布了这样一条信息：“我们需要像一个团队一样团结在一起。郭士纳不是在开玩笑，他是真的希望我们能够实现我们整合公司的战略。”我们给我们的员工作出了一项最为大胆的声明：20世纪90年代中期，我们在全IBM范围内引进了“浮动工资”制。这就是我们要对所有的IBM员工所说的。我们想利用这种方式告诉大家，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每一个人都会从中获得奖金回报。在以后的6年中，我们一共给全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金。浮动工资制度也是与公司的整体绩效直接挂钩的，以便确保所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事们一起努力工作，他们就会获得奖金回报。
我们所作出的最后一项改革，可以说是最没有战略性的改革，但却是最具有争议的改革，它就是：废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这些变革，因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。相信我，我也愿意继续支持员工乡村俱乐部和免费的医疗计划。我们砍掉这些计划，是因为公司已经不再能够支撑得住这些福利计划了。20世纪70年代和20世纪80年代的高利润时代已经过去了—永远过去了，我们现在不得不为生存而战。我们的竞争对手中没有一个像IBM这样实行一揽子福利计划。(即便是现在，在我们实施完了所有的改革措施以后，IBM的福利计划也仍然说明我们是总部位于美国的跨国公司中最慷慨的公司。)这些福利制度改革中的部分措施，在IBM员工的一些小群人中引起了强烈的反对，但是大部分IBM员工还是无私地对这场对于公司的生存和成长绝对必要的改革表示了理解。更重要的是，各个级别的IBM的员工都对工资待遇理念的全新改革表示了欢迎—这个全新的工资待遇理念就是：少一些家长式福利，但是却为每一个人提供了更大的机会参与到我们的成功奖金回报计划中来，方法就是，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划。
　　
后记：第一年结束了
第一年是以一个非常令人伤心的消息结束的，这个消息就是：小沃森于1993年12月与世长辞。自从4月份的那次搭乘我的汽车之后，我只与小沃森见过一次面。在第二次的见面中，对于我要下决心保持公司的完整性这一做法，他极为高兴(他再一次用“我的公司”这一说法)。在沃森的追悼会上，当我坐在教堂长椅上时，我忍不住在想，如果沃森知道我们在仅仅9个月的时间里就做出了这么大规模的改革，而且，这些改革还激起了来自公司内外的强烈反响—无论是积极的还是消极的，他会怎么想呢？
我发现自己特别想再和小沃森一起共进午餐或者晚餐，并一起讨论即将出现的但却也是尚需时日才能出现的“焕然一新的IBM”(new Blue)。我心中强烈地感觉到，就像许多其他成就伟业的伟大人物一样，小沃森是改革的核心和灵魂人物。
我筋疲力尽却满怀信心和勇气地飞到了佛罗里达度假—我的那个每年圣诞节都要在海滩上度过的假期。我有许多事情需要认真思索。

 

第十一章　重返海滩
在一个灰暗的早晨，我又重新回到了佛罗里达海滩。10个月前，就在这里，我一边散步，一边思考着我与吉姆·伯克的谈话以及决定是否去IBM就职。我又走回到了同一处海滩，但思考的却是自从上次散步以后所发生的一系列重大事件。
我不得不承认，我感觉不错。几乎没有人能够给我们提供拯救IBM的机会，但是我知道，现在公司已经正在走向复苏。我们已经停止了流血、取消了公司分立计划，并澄清了IBM的基本使命。IBM这艘巨轮上的漏洞已经修补好了，再也不会沉没了。

我的思绪转向了未来。我的第二步行动该是什么呢？逻辑和我自己的经验告诉我，首先就是指定一系列的优先性问题：新的投资增长点、建立强有力的现金头寸以及更加精确地评估我们的竞争力状况。
然而，做到这几点还远远不够。即便我们能够扭转颓势实现成长，即便我们与客户之间建立了一些发展的契机，而且即便我们使公司更有效率且更少官僚气息，也不能真正地把IBM重新拉回到正轨上来。IBM要成功地扭转乾坤转型，就必须重新获得它在电脑行业以及更为广泛的业务领域中的领导地位。
我不记得自己是否微笑、大笑或者摇头了，但是，另一个问题又阻止了我过早的高兴，这个问题就是：IBM能够重新获得领导地位吗？当然，对于CEO来说，宣布公司将再次获得行业的领导地位是容易的和可以想像的，但是，当我仔细思考已经发生的事情时，我对当初自己能否接受IBM的职位所有的怀疑又卷土重来了。
首先，信息技术公司的发展轨迹，已经使这种重新获得领导地位的梦想几乎成为不可能。即便这些公司获得新生，它们也通常是勉强重新获得了生存的机会，或者是与其他合伙人合并，或者是被别人并购了。
频频面临麻烦，是电脑行业的发展轨迹。从根本上说，IBM的传统优势已经一去不复返了。显然，在正在兴起的计算模式中—个人电脑就是其中的先行官，功能正迅速地从集中化计算系统和传统IT行业中消失。这反过来也改变了IT消费者的构成。IBM的产品销售对象是商业机构、政府以及其他一些机构，但是IT产品的购买者却越来越变成普通的消费者、小型商业单位以及大公司中的部门负责人。
客户的购买品种也发生了改变。我们制造的是工业用的、过时的计算机和软件。然而，世界却似乎正在向着台式电脑、膝上式电脑和掌上型电脑发展。我们所有的研发、工程以及严格的测试，确保了我们的产品绝对不会出故障，可靠性、独立性以及安全性，都是IBM公司产品的有力品牌，但是，人们似乎并不在意1天之中3次重新启动他们的电脑。
我们是通过直销人员—自卖自夸的、着蓝西服的IBM客户销售代表，进行产品销售的，这些人既做销售，又兼业务和技术顾问。这是一笔极大的资产，但也是一种最昂贵的产品和服务销售方式。市场已经抛弃了这种销售模式，并将转向零售和免费电话销售模式。
总之，我们必须承担的任务是广泛的，已经超出了首席信息官的控制范围，并遍及几乎每一个业务经营领域—总体上，IBM所没有涉足的领域以及缺乏与客户保持强有力的关系的领域。而且，最不利于IBM的征兆还是，价值和利润已经从硬件—硬件已经越来越商业化了，转移到软件领域(而且，还开始出现进一步向服务领域转化的趋向)。

然后，再看一看我们的所要面对的竞争对手！那些掌管着竞争对手公司的人，毫无疑问都是下一代超级资本家：比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、拉里·埃里森以及斯科特·麦克尼利。这些人都是胃口很大的人，无论财富有多巨大，他们都还要敛财。而且，他们经营企业的方式也具有惊人的激情，他们能够吸引员工、敢于给付员工高薪并激发他们的工作热情—有活力、有进取心、坚忍不拔且愿意像钟表一样日夜不息地劳作。整个硅谷的精神气质就是：闪电般快速地以“够好就行”的产品进入市场。这不仅与IBM截然不同，而且也是一种全新的商业游戏方式。
即便没有这些强有力的竞争对手，我们自己的战略也会带来一些可怕的后果。我们所做的—重组整个行业而不是国家区域、巩固我们的市场以及改变我们的工资待遇政策，距离整合IBM的目标尚远，而且也只不过是一些比较容易完成的任务。前面的路—为一个全新的世界设计一个战略，以及从顽固的DNA中再造一种新的公司文化，对于我们来说是一种全然不同的挑战。
我问自己：“我该怎么办？这是不可能完成的任务吗？”坦率地说，很难说它不是一个不可能完成的任务，即便是对自己的最亲密的同事我也会这样说的。我可以清楚地预见到我的未来4年的合同任期内会出现什么样的情景。我们有机会实现成长，或许我们还可以进攻并取代不少的竞争对手，成为某些细分市场中的领导者。但是，要实现行业领导者的梦想，可能吗？那似乎是一个高不可攀的高峰。而且，如果我将那个任务确立为自己的目标，那我就非常有可能会失败—非常明显的可能性。
我不断地散步，也不断地思索，天空中的乌云也逐渐散去了。是的，那是一些可怕的障碍，但我还不是来了吗？更复杂的挑战又如何？
而且，难道这不是一次有价值的冒险吗？如果我们并不渴求领导艺术，那么有一件事就应该是很明显的了，那就是：公司将绝对不会真正地实现整合。也绝对不会真正地发挥它的潜力。而且，这也是一件丢人的事。

那时，我想这只不过是一顶大帽子。从我自己的职业生涯来看，我所接触过的大多数的生意人，从根本上说，都只不过是在两种动力的驱使下从事商业活动，这两件事就是：金钱和权力。而且，我们当时也正处在商业历史时期中的一个最为虚张声势的时代。事实就是，IBM已经越来越令我喜爱，我已经开始理解伯克和莱德伯格博士所说的那句话的含义。公司是重要的—不仅因为它为顾客、政府以及大学所做的一切，也不仅因为它所做出的发明创造以及所取得的那些意义重大的成就；而且也因为它所激发出来的公司行为方式。IBM的人曾经是遭受过严重的打击、挫折和困惑，他们中的许多人也都已经缩回到自我保护的外壳中去了；但是，从根本上说，他们仍然被一种虔诚的爱心—爱自己的公司之心激励着，也被做正确的事这一信念激励着。
你可以尽情地取笑IBM(我们的竞争对手当然这样做过)，但是，一遇到重大问题的时候，IBM就是必不可少的了。这些重大问题有：国家防卫、孩子的健康以及重大的科学发现等。请原谅我的夸张，但是在一个越来越由疯狂的科学家和爱开空头支票的人掌管的行业中，我们需要成功。
我并不是一个离开咨询业而进入管理行业就是为了做一个修理大王的人，也不是一个只乐在参与的人，我比谁都想获得成功。但问题是，这还不仅仅是一个成功的问题。在我的职业生涯中，我还是第一次处于一个全然不同的位置，来帮助一个真正重要的事物生存和繁荣。我并没有打算躲避这一职责，当我回到我的位于海滩的家中时，我开始感觉十分的兴奋。我告诉自己：“你知道，我们能够成功！”

显然，木已成舟。我知道，无论对我个人还是对于公司来说，仅仅是把接近死亡的IBM从生死线上拉回来，还是远远不够的。我们将尽我们最大的努力致力于一个长途的艰苦跋涉过程—即将我们的公司重新拉回到行业领导者的地位。
我可以打赌(用大笔的钱打赌)，进入IBM后的最初几个月中的那些大胆的决策，以及所采取的那些“医治”公司这个“病人”的措施，将是我职业生涯中所从事过的最为艰难的工作。可是，我也有可能赌输，因为，那些决策和措施不仅棘手，而且甚至是令人痛苦的事情；但无论如何，这些问题也还都是易于分析的，医治措施也都是简单明了的。
现在，在几乎做完了10年的后续工作—并有幸能够稍微远离CEO的日常繁杂事务之后，我可以毫不犹豫地说，那些决策和医治措施之后的事情才算是更为艰苦得多的。如果不出意外，在IBM的最初12-18个月至少还有令人十分兴奋的好处—有许多高峰，也有同样多的低谷，但却从没有时间来沾沾自喜或犹豫踌躇，因为我们置身于这样的态势中，每一个细节都不容掉以轻心。
　　
在第二次海滩散步中，我所意识到的就是：毕竟初期的工作已经完成了，我们应该准备好开始一场新的战斗了。冲刺已经结束了，而马拉松就要开始了。
尽管问题已经不再是关乎IBM的生死攸关的事了，但是，这个“国家财富”的最终命运还远没有定论。20世纪90年代后半期所发生的事件，将决定IBM何去何从：要么成为一个更加愉快、安全、舒适但却是无关紧要的信息技术产业的参与者，要么重振雄风，再次成为一家举足轻重的公司。
关于这一场马拉松比赛的结果已经做过了大量的记述。到1997年为止，我们已经宣布IBM完全实现了转型。在公司内部，我们已经在公开讨论有关IBM重回行业顶尖位置以及再次主宰行业的事宜了—当我们开始的时候，激情似乎至多是过分的野心，而最差就是妄想。
在我2002年3月离开公司的时候，我们IBM已经成为IT服务、硬件、企业软件(不包括个人电脑)以及定制设计和高性能电脑芯片(参见第十六章)行业中的老大。IBM的团队已经重新涉足多元市场—先前，我们曾经在这些市场中碰了一鼻子灰。我们翻新和改造了传统的产品线、启动了新的业务成长点，并抛弃了其他几个早期残留下来的业务。
我们在更高的层次上描述和引领行业的未来方向—这是一个业务和技术将不再分离而是互相交织在一起的未来；一个信息技术产业这个特别关乎门面的产业将由服务来驱动，而不是由硬件或者软件产品来驱动的未来。我们发明了“电子商务”这个词，并在定义什么是以及什么不是网络世界的重要的事情方面，扮演着领导者的角色。
IBM的员工人数大约增加了10万人。我们的股票也分割成两倍并且股价也增值800%。IBM的研究开发单位也迎来了一个新的黄金时代，9年来，它们获得的美国专利比其他公司的都多。我们甚至将超级运算与高级文化连接在一起了：我们的一种名叫“深蓝”(Deep Blue)的新电脑打败了世界国际象棋大师加里·卡斯帕罗夫。简而言之，一旦我们重新站稳了脚跟，洗刷了失去似乎是不可撼动的行业领导者地位的耻辱，并决定让自己最好的日子重新再来的时候，IBM的团队就又创造了辉煌—走出黑暗转型期的沼泽地。

本书接下来的部分—“战略决策”部分，将介绍IBM改革的具体步骤。我不会逐个或逐月叙述所有已经实施过的、有效的指引了IBM的前进方向的战略改革事件，我的意图是要对那些最重要的战略改革进行摘要式的描述。其中有些可以说已经取得了成功，还有一些则正在进行中。在每一件案例中，我都会得出这样的结论，即它们要么就是严重脱离了IBM以前的方向，并使得它们被认为是“拿公司在做赌注”的变革；要么就是与既定的公司文化格格不入，以致于它们都面临着被来自内部的抵制力量所摧毁的巨大风险。
而且，我将会指出，我给我的接班人留下了许多未完成的任务。我们的许多战略都还没有完全得到开展，其他一些则尚有待确认。更重要的是，IBM文化的变革，只是取得了形式上的成功，要确保该文化转型取得深层次的成功—我们惟一一个最为关键和艰巨的任务，将要求持续和加倍的努力，否则，公司就将仍然被束缚在对成功的沾沾自喜之中。