[摘录]第一部分 掌舵领航(2)
第四章 到现场走走
到公司各部进行实地考察，对于我来说是至关重要的。我不想把自己对公司的了解建立在总部员工的印象的基础上。而且，公司各个分部的负责人也急切地想见一见我这个新上任的CEO。尽管我也从出行中学到了不少东西—尤其是在与当地的顾客会晤时学到了很多东西，但或许最重要的信息还是来自于EMEA区内部。显然，该区上下都充满了恐惧、不安以及对于内部程序中所存在的问题的担忧。因此，我们有必要对内部程序进行必要的修补，这或许是解决问题的方案之一。
1.全世界听到了“咔嗒”一声
我之所以要提到这一段小插曲，是因为尽管不是出于有意，但这件事却造成了很可怕的后果。当时，屋子里一共有6个人，而且，当天下午，关于我的到来导致了正红火的投影仪的关闭这件事，通过电子邮件在全世界疯传开来了。这多可怕呀！其效果差不多仿佛就是美国总统禁止在白宫会议上使用英语一样。顺便说一句，在叙述这段经历的时候，我绝不是在暗示尼克不精通他的业务。从许多方面来说，他是技术教父—他可以拯救IBM的电脑主机业务，而且，他强大的技术支撑作用，再加上他不寻常的将复杂的技术转化成普通语言的能力，都是能够在未来的日子中给我提供强有力的帮助的巨大资源。我们进行了一次不寻常的会晤，而且，我在那天中所听到的，就是直接促使我在IBM上任以来所做出的第一个重大决策的动因。
2.关于主机业务的决策
本来，我希望自己遵循所有的管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的最初90天内做出任何重大的决策。但是，我发现，这些建议却只能发生在理想的理论世界之中，它在现实世界中并不实用。公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机，因此，在加盟公司2周后，我不得不做点什么了。
于是，我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都正在榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且，我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。毫无疑问，新的首席财务官需要采取替代性的战略，即，既然顾客很难在最近几年就转向竞争性的电脑产品，那么就让S/390持续保持几年高价。而且，这样做所获得的年收入(数亿美元)也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑。但是，这也会给顾客带来痛苦并有悖他们原先对我们的期望，这个期望就是：尽快解决问题，而不是回避问题。从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当—而且或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要的利润的产品的价格大幅下调。
但是该项目并没有失败！那些使该项目获得成功的是欧洲和美国的IBM实验室中的精英们，不愧为新IBM的英雄。我总是要感谢(和庆幸)那些在我加盟IBM之前就已经做出这项决策的极其有远见的人们。我所做的只不过是将该决策重申了一下，并在未来的4年里尽力给该项目的实施提供了10亿美元的资助。
3.第一次战略会议
这次会议结束的时候，我差不多精疲力竭了，它真像是呛了几口水一样难受。他们在会议中所采用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人精疲力竭。但是，真正让人难受的还是在你意识到这样一个事实之后，即尽管与会者都极其聪明、非常有献身精神以及十分自信应该做些什么，但是，大家却提不出几个真正的战略问题以供讨论。大家不止一次地提到了顾客细分问题，但是，在这方面，我们所做的却比我们的竞争对手相差甚远。会议中大家各执一词，很难形成统一的IBM的总体观点。我也的确被他们搞糊涂了，那或许是我在IBM的第一年中过得最糟糕的日子。我走出会议室，心里感觉很难受，因为我知道，墨菲和伯克都错了—IBM需要一个技术精英为所有的员工指路！我几乎没有时间自责，因为那天晚上我们召开了或许是我在IBM的职业生涯中最重要的一次会议：IBM客户论坛。
4.尚蒂伊的客户论坛
第2天凌晨，我扔掉了准备好的演讲稿，决定做一次即兴演讲。我站在我的这些最重要的客户面前，发自内心地向他们讲述了我心里想说的话：一开始，我就告诉他们，现在掌握IBM的人，就是IBM的一个客户—我就是信息技术产业一个长期的客户，我做IBM客户的时间比我在IBM任职的时间还要长得多；而且，我也是一个信息技术的忠实信徒，我坚信信息技术必将改变这个世界的每一项事务的状态。因此，我对信息技术具有一种战略性的眼光，而且，我将把这种战略性的眼光带到IBM以及IBM的客户身边。
我强调指出，IBM的电脑主机业务仍在继续。我也同意首席信息官们所说的，我们已经失去确认自己在个人电脑行业的角色的责任这个观点，也同意大家指出的，我们的产品价格过高。而且，显然我们公司确实也存在官僚主义。我还告诉这些首席信息官我的亲身经历，即当我还在美国运通公司和RJR纳贝斯克公司任职的时候，我就与那时的首席信息官谈到过我们对IBM的恶劣印象。我还向他们介绍了我的打算：
(1).我们将重组IBM，并将从以客户为导向着手，实施公司的优先性战略。
(2).我们将赋予我们的实验室研究人员更多的自由，让他们放开手脚进行和实施以客户为基础的研究方案。
(3).我们将更加注重产品的品质、更易于合作以及重塑IBM在行业中的领导地位(但不是原来的垄断地位)。
(4).IBM的所有方面都将发生改变，而且是从倾听我们的客户的呼声开始的，即按照我们客户的意见做出客户所期盼的成绩来。
最后，我宣布公司关于主机价格问题的重大决定。我们的团队已经在过去的两周中付出了辛勤的劳动。而且，就在昨天晚上，大家还努力将各项建议整合在一起。我不想具体细说该决定—这将是这次会议的晚一些时候的议事日程。但是，我可以明确地告诉大家，IBM的主机—包括软件和硬件的价格将下调，而且是快速下调。也就是说，一个IBM主机处理单元的价格将从本月的6.3万美元，下调到7年后的不到2500美元。这是一个令人难以置信的下降幅度—96%。主机软件的价格和绩效将有所提高，平均说来，大约在今后的6年里，每年上升20%。
正是该计划拯救了IBM。在短期内，公司曾面临着一个几乎是不可能解决的危机，那就是该计划要从公司榨取数十亿美元的利润和潜在的年收入。这意味着，IBM已经起死回生，令世人震惊。尽管价格并不是IBM求生存的惟一理由，但是如果我们没有在关键的时候走价格这招险棋，这一切都不会发生。
第五章 “热烈拥抱”计划
4月末，我们召开了一次“公司管理委员会”，与会者就是3月份参加宣布我当选IBM的CEO的那次会议的原班人马—公司的50名最高级主管。我在会上告诉他们我在这3周中的体验和心得。一开始我就说，我看到了许多积极的因素在继续，特别是在研究、产品开发以及许多人所表现出来的积极能干的态度等方面。然而，也存在着问题，它们包括：
(1).失去了顾客的信任；另外，产品质量问题也引起了一些顾客的极为不快，他们对此予以了指责。
(2).盲目地追求公司分立；经理们热中于说“给我一个助理”。
(3).跨部门的问题没有得到及时地解决。
(4).市场部的负责人和零售部的负责人之间关系十分紧张。
(5).绩效评估系统混乱且存在着争议，这会给一线的零售带来严重的问题。
(6).五花八门的联合，对我来说，没有任何意义。
我宣布了“热烈拥抱”计划。高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1-2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。
“热烈拥抱”计划也是IBM的公司文化改革的第一步。强调我们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向，这对于我而言的确是一个重要的方法。它不仅带来了轰动效应，而且，当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。
1.撤销管理委员会
4月末的那一天的下午，召开了一次“管理委员会”会议(IBM内部称其为“MC”会议)。要知道，在管理委员会谋得一职，可是每一个IBM的高级经理所梦寐以求的最高职位，也是事业上的顶点了。当我加盟IBM公司时，该委员会有6名成员，其中就有埃克斯和库恩勒。管理委员会每周开1-2次会，通常是正规的全天会议，还有大量的会议提案。公司所有的重大决策都向该委员会上提交讨论。
该委员会中有些成员是最近才任命的。但是，就在我来公司后的第一次管理委员会上，我告诉他们一个让他们感到十分—或许是万分沮丧的决定，那就是，公司今后不再设管理委员会这一机构。因为，我希望自己能够更有决策权，而不是由管理委员会来更多地行使公司决策权。尽管直到数月以后，管理委员会才正式撤销，但是，作为IBM的数十年的主导性管理决策机制，它的使命已于1993年3月寿终正寝。
在某种程度上说，管理委员会的兴起和消亡，就是IBM公司的整个刻板的等级制度兴起与消亡的写照。在我看来，这简直就是一个奇怪的管理公司的方式—明显的中央集权式管理，而且，这种管理方式最终会导致权责不分。管理委员会是IBM出了名的有争议体制的组成部分，在这一体制中，各个事业部的建议权会与具有同样权限的公司管理人员的建议权之间产生分歧和对抗。当我一想到技术产业的复杂性，以及重要的业务和产品决策所包含的风险性等因素，我就会理解这种体制，因为它或许在创立之初时确实是一个精彩创新。但问题是，随着时间的流逝，IBM的员工已经学会了如何开发新的管理机制以加快他们自己的议事日程。因此，20世纪90年代初，真正有争议的机制已经明显地让位于事先安排好的共识性管理体制。公司的管理人员，不是要提出有争议的建议，而是要使公司在最大范围内达成共识。于是，人们就期盼管理委员能够提供一个包含着众多可能性的直截了当的建议。在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。我没有花太多的时间来仔细挖掘IBM的公司发展史，但是，我已经听说过行政助理制度就是这种官僚主义管理机制的产物。
2.会晤业内专家
在我上任后的最初几周中，除了做其他事以外，我还安排了许多次与电脑和电信行业的各位领导之间面对面的会晤。其中有TCI公司的约翰·马龙、微软公司的比尔·盖茨、英特尔公司的安迪·格鲁夫、NCR公司的查克·埃克斯雷以及Lotus公司的吉姆·曼齐(JimManzi)。这些会晤对我帮助很大，而且，他们对IBM的看法或许还没有他们对行业的洞察力对我更有启发。正如你所预料的那样，我的许多来访者都是带着一颗虔诚的心来的。
3.快速失血的财务
几乎与这些糟糕的经营业绩一样糟糕的还有：尽管公司蛮可以在财务总额上有所增加，但是，公司的内部预算和财务管理制度还是漏洞百出。公司不是只有一个，而是有两个或三个预算体系，因为IBM矩形组织结构中的每一个部门(也就是各个地域的事业部和产品事业部)都坚持要有自己的预算。结果就是，公司没有一个统一和固定的预算。财务分配当然也就不断地有争议和不断地变化，所以，要想做出统一的决策可想而知是相当困难的。如果听任主机业务以及众多主机相关业务仍然如此继续下滑，那么IBM的前景就十分的危险了。我们正以最大的努力运用融资租赁的方式来支撑资产负债表的平衡，但是，还必须采取其他一些方法来稳定公司的经营状况。
4.与媒体的尽早接触
尽管我的最明显的优先性任务，就是与IBM的客户和员工进行会晤和交谈，但是，我也不得不抽出一点时间来与媒体打交道，我面临着来自各方面的压力。最初的几个月里，在每个特定的日子里，都会有来自主要媒体的超过65宗对我进行采访的固定请求。如果再加上来自于地方性报纸以及电脑行业报纸的采访要求，那么采访要求就有数百宗了。如果再加上来自全世界的采访要求等等，不计其数。
我不知道自己在有限的时间里该如何处理这些事务，我已经答应接受《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》、《财富》、《今日美国》以及《金融时报》的单独采访，但是，媒体的反应告诉我—而且是不断地、大声地告诉我，这还远远不够。
我最需要的就是时间，但是，我知道自己的时间并不多。各方面的压力在不断增大—来自媒体的、华尔街的以及股东的，我们已经做了不少事，但是，我知道我将不得不公开—而且是尽快公开我的扭转IBM颓势的计划。
第六章 财务止血
压力(全面的压力)越来越大了，公司的财务状况一团糟；员工们也希望他们的新领导能够做点什么—什么都行，只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是，媒体也失去了耐心(倒不是说我会认为媒体对于IBM的未来有什么特别值得一提的真知灼见，但是，由于IBM公司当时处于一种极其脆弱的状态，所以，媒体的报道—无论是好是坏，会给顾客的态度带来灾难性的影响)。
尽管我自认为自己已经做了很多，但看来，现在该是采取一些重大决策的时候了，也到了将这些决策公布于众的时候了。而且，在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好作出以下4个关键性决策：
(1).保持公司的完整性。
(2).根本改变公司的经济模式。
(3).再造商业模式。
(4).出售生产不足的资产，以筹集资金。另外，我还决定，在1993年夏天，我将不再公布任何重大的决策。
1.保持公司的完整性
当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一个公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手是以完全整合的形态出现在电脑产业的。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。
20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中的小范围的和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等等。突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品。
尽管电脑产业中所发生的这些重大的重组活动的结果是良好的，但它也带来一个非常不理想的结果，那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总的承包商名叫IBM、Burroughs或者Honeywell；现在，在新的产业结构中，客户只有自己负责将所有的电脑整合工作承担下来了。由于整个电脑产业尚缺乏统一的产业标准，因而这一问题将变得更加复杂。电脑产业中的竞争者，与我所知道的其他产业的竞争者不同，他们都在试图制定他们“自己”的独特的标准，如果没有带来很高的价格，他们是不会让产业中的其他公司与自己的标准相关联或者了解自己的标准的。因此，标准的不和谐和要求的重叠，使得产生一个简单的解决方案都显得十分的困难。
为什么呢？因为到头来，每个产业都有一个整合者。当然，在这些环节中的不同阶段，还会有只为某一个产成品提供部分产品的企业。但是，在零部件到达顾客手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品都以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部件(部分产品)转换成价值的责任。我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么，它就应该是成为那个生产线最后的角色。
在尚蒂利召开的那个盛大的4月客户会议，以及我与其他一些客户和首席信息官们的会见活动，明显地告诉我，这个世界上最不应该做的事情就是，用一个以上的光盘驱动公司、用一个以上的操作系统运营公司以及用一个以上的UNIX语言来管理公司。这些客户和首席信息官也清楚地告诉我，我们实施整合战略的能力已经几近丧失了，而且，在IBM能够提供一种那时我们还不能提供的价值之前，还必须做许多事—但是，这些客户和首席信息官们同时也认为，只有IBM才能在产品的交付—完美的解决方案、将复杂的技术应用到解决商业难题中来的能力，以及整合等方面有所尝试。
因此，保持IBM的完整性，就成为第一个战略决策。而且，我相信，也是我所做的最重要的一项决策—不仅是在IBM，而且也是在我的整个职业生涯中的最重要的一项。那个时候，我不知道该如何具体发挥这个整合过的公司的潜力。但是，我知道，如果IBM能够成为最前沿的技术整合器，那么我们就一定能够给客户和市场交出一份特别的答卷。
结果是，我们抛弃了那些为所有的生产部分产品的公司提供首次公开上市服务的投资银行；也抛弃了那些只会按照官方财务报告的要求制作财务报告以便卖弄其个人能力的会计师；还抛弃了那些坚决认为打印机事业部应该被称为“Pennant”和存储事业部应该被称为“AdStar”的著名会计师。我们停止了一切会导致公司的每个事业部的业务流程和业务系统产生分裂的内部活动，这是一件既费时间又耗精力的事。例如，即便是在财务混乱的时期，我们也不得不仅仅在美国的范围内就聘用70多家不同的广告机构(以后就更多了)。人力资源部的员工也无可奈何地改变了补助计划，以便防止出现这种情况，即当有员工从公司的一个事业部转到另外一个事业部工作的时候，就好像是进入了另一个国家、另一种语言体系、另一种流行趋势或者另一种客户群一样。
2.改变我们的经济模式
那个夏天的第2个重项决策就是重建IBM的基本经济结构。在听上去有点夸大其辞的公司发展指导方针看来，带来利润的业务是一个相对简单的系统。你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向现金流量。
不幸的是，IBM的上述各个因素之间并没有衔接好：IBM的年收入增长缓慢，因为公司主要就是依靠主机业务赚取利润，而主机业务的销售量却一直下滑；公司的毛利润也在飞速下滑，因为我们不得不降低主机的价格以获得竞争力；惟一使公司这条大船稳定下来的办法就是，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。
开支成为一个关键问题。经过数月的努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支-年收入比率—也就是，产生1美元的年收入，需要多少美分的开支，这个比率远远超出了我们的竞争对手：平均来说，我们的竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入；而我们则要花上42美分才能获得1美元的年收入。当我们将这些数据用乘法计算以便得出总的年收入时，我们发现：我们存在着70亿美元的开支问题！
既然将主机重新定位为一个长期的挑战性业务项目，而且我们还必须同时降低主机的价格以及由此而引发的毛利润的下降，那么，惟一能够拯救公司的方法—至少是在短期内就能够拯救公司的方法，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。因此，我们作出了2项重要的财务决策：第一，我们将把分给股东的年底分红减半：从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，我们将削减开支89亿美元。不幸的是，第二项决策意味着我们将不得不裁员3.5万人，这是继1992年约翰·埃克斯裁员4.5万人之后的又一次IBM大裁员。这也意味着，给所有的人带来痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，我们别无选择。
3.再造商业模式
早期所采取的这些节约开支的做法，对于维系IBM的生存固然必不可少；但是，我知道，这还远远不足以打造一个充满活力的、发展的和成功的公司。为了实现后一个目标，我们还需要对IBM几乎所有的业务流程进行彻底改造。我们所有的业务流程都既臃肿又浪费。因此，我们开始实施一个巨大的再造项目—这个项目后来变成了IBM这个全球公司最大的再造项目，或者至少也是最大的再造项目之一。它持续了10年之久，而且，随着项目的不断拓展，IBM内部几乎所有的管理流程都发生了变化。再造是艰难、枯燥和痛苦的。当时我的一位高级经理说道：“再造就像是在你的头上点火，然后再用一根大棒灭火。”但是IBM的确需要一场自上而下的全面业务流程再造。
杰里·约克领导了这场再造。通过指明一些明显的浪费现象，他仅仅在当年就从我们的开支中削减了28亿美元。然而，对于那些并不明显的地方，整个的再造做起来就显得十分艰巨和困难了。我们公司臃肿而缺乏效率，需要自上而下地裁减冗员。我们正在运转中的库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，几乎都在不同程度上属于老主机时代的变种，而且当时为了迎合24个独立事业部机制的需要，对这些系统又作了大大小小的修改。今天，IBM只有一个首席信息官，但在当时，IBM却有128个(确切数字)拥有首席信息官头衔的人—他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金。
结果就是，这种业务流程就相当于是19世纪的铁路系统—拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的铁路所有的车辆分类方法。当我们有一个财务问题需要好几个事业部联合起来予以解决时，我们却没有一个共同的方式来讨论这一财务问题。因为那时，我们一共有266个不同的总分类账户。有一次，我们的人力资源部的人员真是生气极了，因为他们发现，在公司的某一个事业部被解雇的人，却在另外一个事业部得到了聘用。
针对公司内部所存在的这些问题，我们采取的方法就是一下子发动全面进攻，而不是循序渐进地推进我们的再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行—而且还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。大部分再造工程都集中在11个领域。前6个我们称之为核心启动领域，意思是指这些业务领域大多是公司外部世界相关。它们分别是：硬件开发、软件开发(后来，这两个单位合并成产品开发部)、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，我们把它们叫做启动项目。它们分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术(最后一个是一个令人奇怪的领域，至少乍看起来是这样的)。
当我来到IBM公司的时候，我并没有太自以为然。但是，我的确是以为自己发现了一个世界上最优秀的公司内部信息技术系统。可是，或许最令我震惊的是：每年，我们仅在这一个领域中就花费了40亿美元。然而，我们还是得不到我们所希望得到的、能够帮助我们开拓业务的基本信息。这是一个陈旧过时的系统，而且无力为大家的信息沟通提供服务。我们拥有数百个数据中心和遍布全世界的网络。但是，它们中的大部分都被闲置着或没有得到充分有效的利用。到1995年底，我们就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。我们将155个数据中心削减为16个。而且，我们还将31个固定的内部交流网络削减为1个。
不动产是一个特别庞大的项目。我们出售8000英亩没有得到开发的土地；还出售了一些我们不需要的一级不动产—例如位于亚特兰大的那座最高的大楼；我们还从外部聘用供应商并将该部门的全职人员裁减为42名；在公司位于纽约韦斯特切斯特的总部附近，我们还将21个公司办公地点压缩为5个。
从1994年到1998年，从不动产项目再造中节省出来的资金总额就高达95亿美元。自从再造工程开始以来，我们已经总共节省了120亿美元了。硬件开发的时间也从过去的4年，下降到现在的16个月—而且有些产品的开发时间还要更短。我们将产品交付及时率从1995年的30%，提高到2001年的95%；采购运输成本则下降了8000万美元；消除坏账6亿美元；销售成本下降了2.7亿美元；以及材料成本下降了将近150亿美元。
4.筹集资金
那年夏天，我们大刀阔斧实施的第4个行动计划，就是出售非生产性的资产并筹集资金。面对这种危险状况，我们是否申请破产都还是一个谜。同时，公司尚有一些资产可以出售以帮助公司渡过流动资金短缺的难关。但问题是：是否可以在公司进入现金流量缩水而公司的债权人又不再愿意给予支持和合作这个可怕的恶性循环之前，将这些资产销售出去呢？
杰里·约克以及他的团队在秋天着手出售那些对于公司已经不再有必要的所有资产。我们卖了公司在纽约的总部大楼。在头10年里，IBM还收集了大量的和重要的精美艺术品，这些艺术品都放置在存储箱中，谁也看不到。这些收藏品中的一部分在索斯比拍卖行进行拍卖，所得收入是3100万美元。不幸的是，这一拍卖活动受到众多艺术界人士的指责。出于某种原因，这些艺术界人士认为，IBM可以裁减员工并让他们失业回家，但却必须要将这些绘画等艺术品存放在IBM位于纽约的展览馆中以备偶尔拿出来供人们参观鉴赏。
或许在第一年里，我们采取的最大出售活动，就是出售IBM的“联邦系统公司”，该部门主要是为美国政府上项目。我们利用当时美国政府热中于对工业实施保护政策之机，同时也有许多买主愿意出高价增大他们的凝聚力之机，将该部门出售了。要知道，IBM的“联邦系统公司”是一个有着辉煌历史的公司，它在各种有关国家安全和空间计划方面都有重要的技术突破。然而，它同时也是一个永久性的低利润业务领域，因为我们从来没有成功地将这个高投入的业务领域纳入到商业营运中来。
5.关于远景规划
在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决一个问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速地将问题置于脑后，继续前进。有太多的人在关注IBM未来的命运，以至我们只能采取一种方法与他们交流我们所有的决策—包括削减开支以及再次裁员等，这个惟一的方法就是：召开新闻发布会。
从根本上说，这是我首次公开亮相—我首次公开讨论我在IBM所学到的和打算要做的。会前，我曾精心准备的演讲稿，鉴于IBM长期以来就给人留下了刻板守旧的印象，我决定不按讲稿演讲甚至即兴演讲。没有道具，也没有参考，就我一人站在那里向听众说出我不得不说的话。我在新闻发布会上所说的一些话，后来被事实证明是我所说的话当中经常被引用的话：
“我现在想做的就是发布一些你们所期盼的信息。关于我打算什么时候制定一个IBM的远景规划，有各种各样的猜测，而我想对大家说的是，现在，IBM并不需要什么远景规划。”会场上鸦雀无声，你几乎都可以听见记者们眨眼睛的声音。
我继续说道：“现在IBM最需要的，是为它的每个事业部制定一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略—能够带来市场和增加股东收益的战略。而这也正是我们目前正在做的。”
“现在，我们的头件大事就是使公司重新开始实现赢利。我是说，如果你要为一家公司制定一个远景规划，那么这个远景规划的第一个框架最好是赚钱并使公司扭亏为盈。”“因此，我们现在正在致力于使IBM实现盈利，这也是我们今天的活动所要讨论的问题。”
“公司的第二件大事，”我说，“是打赢客户信任这一仗。为此，我们也正在做大量的工作，而且，它们也不是什么远景规划—它们是人们正在努力地实现为客户服务的目标。”
我接着说：“第三件大事是，在市场中，我们将在客户机服务器领域加大力度。现在，我们是世界上做出最多的客户机服务器方案的公司，但是，我们也仍然继续扮演我们一直就在扮演的‘主机公司’的角色。还有，我们将准备在客户服务方面做出更多的努力……”
“第四件大事是，我们将继续扮演行业中(实际上是)绝无仅有的整体服务供应商的角色，但是，我们的客户也告诉我们，他们需要IBM成为一个整体方案公司，为此，我们将做出更多的努力并培养必要的技能以完成这个客户期盼的任务。”
“最后一件大事是，我们正在做许多我们称之为‘客户回应’的事情—即更加关注客户、缩短产品生产周期、加快产品交付速度以及提高服务质量。”
我不知道我当时是否对这一评论感到惊讶—我想是的；但我敢肯定我被这一评论激怒了—而且我有充分的理由。许多记者在撰写他们的报道的时候，都把我的远景规划原意中的“现在”一词遗漏掉了。因此，他们就我所说的话演绎成了“IBM并不需要什么远景规划”。这是一种不准确的报道，而且它也在很大程度上歪曲了我所说的意思。
我说的是，IBM现在不需要什么远景规划，因为我已经在我上任后的最初90天中发现，IBM的档案柜中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数的业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且，还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀的和富有洞察力的人才的IBM，也乐于接受一个大胆的成功的诀窍—这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。
但那不管用，真正的问题在于：走出去，使每天的市场都发生一些变化。我们的产品并不差，我们的员工也很优秀，我们的客户也都是与我们有着长期成功合作关系的老顾客。我们所欠缺的就是没有把工作做到位。就像我那时经常对IBM的员工所说的那样，“如果你不喜欢痛苦，惟一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为，他们就是抢夺你的市场的人，就是抢走你的股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，惟一的解决之道就是将痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”
扭转IBM颓势，重在实施。我们必须停止招聘那些怨天尤人的人，也必须停止那些会把IBM的内部结构和机制弄拧的做法。我不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待的、能在某种程度上带来神奇的转型的长期计划。我想要的是—也是IBM所需要的是一种巨大的紧迫感。连专家也遗漏了的一点就是，我们已经作出了一些十分根本性的战略决策—这些决策就是公司发展远景规划的早期组成部分。我没有在4月份的会议上论及它们—至少我没有尽可能直截了当地讨论它们，是因为我不希望我们的竞争对手察觉到我们的前进方向。能够使IBM实现根本好转的关键的战略决策，已经在那个极其有意义的一天之前就做好了。它们就是：
(1).保持公司的完整性，并且确保公司不分立。
(2).再投资主机业务。
(3).保留核心半导体技术业务。
(4).保证基本的研发预算。
(5).一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。
因此，我在IBM最初的几个月中的所面临的真正独特的挑战，就是反对那些会摧毁IBM公司的机械式反应，并关注日常执行工作，在寻求能够建立IBM在行业中的独特位置的成长战略的同时，确保公司的安全和稳定。这一切都是在以后的一年里所完成的任务。
