[摘录]第一部分 掌舵领航(1)

第一章 IBM情缘
我刚从一个慈善晚宴上回来—那是许多个总是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分，我作为RJR纳贝斯克公司的CEO，当然也不能例外。我感到很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会在这么晚的时候给自己的邻居打电话的，于是我问这位服务员，是哪位伯克先生、他现在在哪里以及他是否的确希望非得在今晚见面？服务员的回答是：“吉姆·伯克。他就住在这幢公寓的楼上。而且，他的确是非常想在今晚与你面谈。”
他一见到我，就开门见山地对我说：“我听说你有可能要回美国运通公司去做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法，很有可能是他听到了什么谣传。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事，我没有兴趣重返美国运通公司。我很留恋我在那里的任职的岁月，但我不打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运通公司)。
我告诉伯克，我没有重返美国运通公司的打算。他则对我说，IBM的一个高级职位或许很快就会空缺，所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。尽管众所周知而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。我告诉伯克，我认为自己不能胜任IBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且，也请你再考虑一下到IBM任职的事。”情况就是这样，他说完就上楼了，我于是上床思考刚才的一番话。

1.搜猎
IBM宣布：公司董事长兼CEO约翰·埃克斯业已决定退休；同时，公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人就是吉姆·伯克。
事实上，伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息都是一致的，那就是他在搜猎委员会刚成立的时候就说过的“我和我的委员会成员，在新的领导人应该是什么样的以及从哪里来的等方面，都是没有偏见的。最重要的就是，这个人必须是一个经实践证明是有能力的领导人—一个通才和能驾驭变革的人。”
他和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO搜猎行动。诸如GE公司的杰克·韦尔奇、Allied Signal公司的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微软公司的比尔·盖茨等人，都在他们搜猎名单之内。当然，他们的搜猎名单中也包括IBM公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的会见，大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见！(太阳微系统公司CEO斯科特·麦克尼利，公开对一个记者说，IBM应该聘用“一个差劲的人”才是。)在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动中，搜猎委员会聘用了2个招聘公司以便获得这两个主要招聘公司的负责人的帮助，他们分别是：内华达斯潘塞·斯图尔特管理咨询公司(Spencer StuartManagementConsultantsN.V.)的汤姆·内夫和Heidrick Struggles国际有限公司的格里·罗奇。
　　
2.专家不得不说的话
莫里斯和弗格森在自己的书中得出的结论是：“目前的问题是，IBM是否能够生存下去。从我们以上这些分析中显然可以看出，我们的观点是：其生存的前景堪忧。”而且，一向以审慎著称的《经济学家》指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”

3.决策
我想，促使我的思想转变的第二个原因就是：我总是习惯于接受挑战。IBM的那个职位是一个令人羡慕的甚至是有点让人害怕的职位，但同时也是一个吸引人的职位。
当他离开我的房间的时候，我确信，我绝对不再愿意去IBM公司了。因为，根据这些信息资料，IBM获救的可能性不超过20%。在这个时代和这个行业中，一个产品从诞生、兴起、大获成功，到挫败、消失乃至被人们遗忘，所有过程都有可能在几年之内完成。
伯克和墨菲坚持要与我见上最后一面。在我的记忆中，那是一个漫长的下午。伯克在那天下午做了我所听到过的最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。我的回答是，如果我觉得自己胜任的话，他所说的也不是没有道理。然而，我还是认为这是一项完不成的任务—至少是我力所不能及的任务。
汤姆·墨菲，这个在我们先前的会谈中一直多让伯克说话的人，这一次也忍不住对我频频劝说。正如其朋友所指出的，墨菲是一个十分有说服力的人。他强调说，作为一个变革性的企业领导人(这是他的用词)，我的经历显示我就是IBM所需要的人，而且，他还相信，在有能力的我的正确领导下，IBM没有理由不起死回生。墨菲重申了我在伯克以及甚至是保罗·里佐那里所听到的话，IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。
公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。墨菲翻来覆去一而再再而三强调，新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。
那个漫长的下午结束的时候，我已经准备好作出我人生中的一个重要的职业决策。我答应了伯克和墨菲的请求。现在回想起来，我似乎已经记不清当时是出于什么样的目的才答应他们的。我想或许是因为吉姆·伯克的爱国精神以及汤姆·墨菲的观点，激发了我应对世界级挑战的极大勇气。无论如何，我们握了手并同意起草一揽子财务计划书和公告。
那个下午我回到家里，将我的决定告诉我的家人。像往常一样，在我这个美满的家庭中，我可以最大限度地得到放松。我的一个孩子说：“当然，爸爸，你能办得到！”另外一个比较保守一点的孩子则认为我已经失去理智了。我的妻子，起初是感到十分惊讶，接着就是支持我的决定并为我的决定兴奋不已。　　
　

第二章 走马上任
约翰·埃克斯、吉姆·伯克和我都在发布会讲了话。伯克希望我能够解释一下三个月来已被媒体炒得似乎是十分公开的和支离破碎的搜猎行动。他在开场白的时候已经就此做了一些说明，而且在接下来回答问题的时间里，他也继续做了说明：“世界上只有很少几个人能够胜任的人，而且他的名字前的代号也是‘有能力’。我了解所有其他的候选人—而且我对他们可以说是十分了解。没有人能够比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊的职位，而且只有惟一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，而且从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。但是，实际情况是，我们的搜猎单上一共有15个条件，其中一个是：‘最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制’。除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。”
如果说在美国运通公司和RJR中所见到的都差不多，那这一次就与前两次不同了。我现在是一个公众人物了，IBM是一个不同于任何公司—甚至不同于任何大公司的地方，它是一本制定基本原则的教科书—一本全球性的教科书，它的一举一动都会吸引全世界的目光。我这是在接受一个十分具有挑战性的职位，而且是在一个有目共睹的状态下接手这个令人敬畏的职位的。
本质上，我是一个内向的人，而且，坦率地说，我也不善于和媒体打交道。首先，环视整个行业，我发现在我的眼睛所及之处，那些高级经理们过去和现在都在忙着努力使自己的利润最大化；但无论是过去，还是现在，我都认为，正是这种追求利润最大化的努力产生了巨大的勇气，这种勇气或许在短期内可以帮助公司，但从长远来看，它会损害公司的名誉和客户的信任。因此，那天早晨我是以极其复杂的心情去面对那些摄像机和闪光灯的。那是一生中最令我激动的时刻，同时，我也知道，那也是一场大型展示秀，一场无法避免的活动。当你接受了这个职位的时候，你也就等于接受了公众眼睛的关注。接受IBM的CEO一职，几乎就像是竞选公职，我知道，我最好是能够习惯于成为公众瞩目的中心。

1.会晤IBM领导班子
当约翰·埃克斯一周之前建议召开这次会议的时候，曾说过这只是给我认识这些高级管理班子成员提供一个机会。然而，我却把这视为一个重要的自我介绍的机会，或者至少是为我的新同事制定一个新的日常工作日程的机会。我努力提前组织好我要对他们说的话。(实际上，在为这本书作准备的时候，我找到了当时写的一些便条—这是我在非正规场合不经常做的事。)
我是从解释我为何要接受这份工作说起的—我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，一个对我们的国家的竞争力和我们的经济健康发展都关系重大的责任。当时，我没有说出来，但我心里就是这么想的，那就是：如果IBM失败了，那就绝对不仅仅是一家公司的失败。我表示，无论是我还是董事会，对于什么才是必须做的，没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人(包括我！)都没有理由居功自傲。但是，同时，我也的确需要他们的帮助。
接着，我又告诉他们我以前的一些经历：“如果IBM就像人们所说的那样是一个官僚机构，那就让我们来尽快消除它的官僚习气吧。让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方，但是，这并不总是正确的；我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系，还要关注普通顾客。如果我们公司的机构过于臃肿，那就让我们来个精兵简政吧！让我们在第3个季度结束前完成这些任务吧！”
我还直接向他们解释了我所说的精兵简政的含义，我对他们说：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。”我告诉他们，我们不能再说‘IBM不裁员’了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员，只不过是一个骗局，也是对过去的一年里所发生的事的一种无视。”
或许在那次会议上我所做的最重要的讲话，就是关于公司结构和战略问题的讲话。那时，专家和IBM的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说：“或许这样做对，但也有可能不对。我们当然希望分化和以市场为决策动力。但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能这样做并同时也销售个性化的产品吗？”(事后看来，显然，即便是我以前也强调过这些，但我还是怀疑分化战略的可行性。)
接着我又谈到员工的士气问题。“觉得对不起员工是没有用的。我确信我们的员工不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要领导艺术和一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而是来自在座的所有人。我不希望在这里看见太多的预言厄运的人。我希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题了，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动上。”
在听取了他们的职业计划以后，我指出，据媒体报道：“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人。”但我希望自己不需要这样做，因为IBM历来是一个人才济济的地方—也许是世界上最优秀的人才库。所以，我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，而且，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”
我继续概括性地介绍了我的管理哲学和管理实践：
(1).我按照原则而不是程序实施管理。
(2).市场决定我们的一切行为。
(3).我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
(4).我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
(5).我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息—我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
(6).动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
(7).我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
(8).我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
然后，我在自己的认识水平的基础上，向他们提出了一些建议。我们一共有5个刚上任90天中的优先性任务，它们分别是：
最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，报告内容包括：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及近一年的发展前景。
我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？
同时，我让每一个人都要倾其全力地管理公司，而且不要告诉媒体我们公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表以便让我能够与顾客和员工之间尽早实现沟通和交流。“让我知道在以后的几周中你们的会议安排以及提醒我是否应该参加这些会议。”
当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。(我多想就此结束本书的写作呀！)

2.选举
我和约翰·埃克斯后来在会晤中谈到了IBM公司的问题。对于许多针对他的报告，他坦然地表示了惊讶和指责。他还对我在开会时所用的便条发表了他的看法，我想我只能同意这些看法中的75%。给我印象深刻的是，为什么他能够在对董事们如此地持批判态度的情况下，还仍然能够让这些董事们各就各位、各负其责。他有两个爱好，其中有一个和我的爱好是一样的，另一个是我在过去的一年中所放弃了的爱好。
他说基础研究单位对公司没有什么贡献，所以应该精简裁员。当我回头再看自己的会议便条时，我发现他显然是理解了我们在几年的时间里所要解决的大部分问题—如果说不是所有问题的话。我的会议讲话便条中有一个明显的缺点，那就是缺乏对文化、团队合作、顾客以及领导艺术的关注—事实证明，这些因素都是IBM最棘手的课题。
我满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？

第三章 呛了几口水　　
《纽约时报》的专栏文章对我扭转IBM公司颓势的做法表示了赞同，且更进一步地提出了一些建议：“IBM拥有太多的智慧和守旧思想，所缺少和需要的就是大胆地冒险精神。”
这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。数百名—如果不是数千名，IBM中高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀最聪明的崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知，行政助理承担着主要的行政职责以及在某些时候的要做一些秘书性质的杂事。从总体上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习。但他们不和顾客接触、也不学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位，按照常规，那他就必须首先做几次行政助理。
巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是IBM多年来高薪聘来的高级经理和一个对IBM的公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是《做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理》。这份文件阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质，它们是：
(1).每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。
(2).随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。
(3).巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，以接听电话。
(4).巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上；一个放在台子上；另一个放在办公室外面的窗台上。3个钟都要天天对时。打电话给9-637-8537以核对准确的时间。
(5).巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。

1.早期的重中之重
4月13日，我在纽约的IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，而且，也是我在那周想要面试的两个IBM首席财务官候选人之一。那是一次真正令人难以忘怀的面试，杰里来的时候，身穿刻板的白色衬衫和兰色正装外套，浑身上下都打理得利索而完美—典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角的人，他直接告诉我他想要这个职位，而且也向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然，他是一个务实—十分务实的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但是我还是认为杰里才是合适的人选，于是，杰里于5月10日加盟IBM公司。
在那时，我最信任的一个人就是保罗·里佐。当我来到IBM的时候，里佐正负责着一项联邦主义的项目—将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意，而是在公司缺乏首席财务官的情况下，他基本上要负责监管公司在美国以外的财务问题。他还负责监视所有正在将大量的资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们，在这些投资银行家的眼中，美元就是他们在公司各部门插上自己的标签的先导。这让我想起了淘金热。每个人都可以看见他所保荐的单位(一个或几个)的股票首次公开上市。我们正以数千万美元用于会计事务，以便产生首次公开上市所需要的簿记，因为IBM的财务制度还不能支持独立单位制度。里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。对于我来说，要求里佐留下来是一件轻而易举的事，而且，我对他的所作所为也极为满意。在接下来的一年中，他还是一个骨干、一个聪明的导师以及一个十分有洞察力的战略家和员工的合作伙伴—他是IBM起死回生的又一个英雄人物。

4月15日，我首次对公司的非总部地区进行了正式视察。我仔细地选择了一个地方：位于纽约约克敦海茨的公司研究实验室。如果说IBM有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为“T·J·沃森研究中心”，这里所具有的求知热情，曾引领着IBM在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果，IBM正是依靠这些发明性成果才得以创建它的电脑工业的。
实验室之行是我首次在IBM的“公开”亮相，而且也是一次重要的亮相，因为我知道，这里是我最容易受到攻击的地方。这里的研究人员会不会不接受我这个公司领导人？公司里已经有人称呼我为“饼干怪兽”了，只因为我以前在纳贝斯克工作过。
我站在该实验室的一个报告大厅的讲台上发表演讲，大厅里已经挤满了人，而且，我的演讲还通过广播转播，以便让那些因为挤不进大厅，而只好站在食堂里的员工也能听到。IBM在全世界其他分部的研究机构也同样通过转播收听我的演讲。
守旧的研究人员说，他们都太看重大的创意了，因而与现实世界脱离了联系。天啦！就是这些研究人员！就是在他们的脸上，我读出了IBM的痛苦和问题所在！我不知道他们是否用心或者有所领悟，但他们却的确都来倾听我的演讲。
我的演讲很快就演变成关于关注点、速度、顾客、团队合作以及消灭掉公司所有的问题和痛苦的演讲。我说到了自己非常骄傲地成为IBM的一员，我也强调研究单位对IBM的未来的重要性。但是，我告诉他们，我们或许需要找到更好的方式，将我们的顾客和我们的研究人员更紧密地联结在一起，以便IBM的伟大发明能够帮助人们解决现实的和紧迫的问题。
我的演讲结束以后，下面也有掌声，但是我不能确定他们的心里在想些什么。
　　
2.股东会议
或许在我的IBM生涯的最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。本次会议的地点是佛罗里达州坦帕，时间是4月26日。不用说，正值公司面临着如此巨大而明显的问题的时刻，这一次的年会对我来说，无疑是一次极具有挑战性的首次股东会议。因为，我才刚到公司不到3周，几乎很难确认公司产品的问题所在，更不用说对这些问题做出解释，至于对这其中所包含的技术问题做出说明那就更是难上加难了。而且，显然IBM的股东们都十分生气且几乎要吃掉我—或许他们这样做是应该的。IBM的股价从每股高达43美元，下降到那天召开股东会议时的每股12美元。在前一年的股东年会中，公司股票的每股价格还不到6美元。我记得，那天晚上，当我独自乘坐IBM公司的专机飞回纽约的时候，我脑子里所想的都是关于公司董事会的问题。显然，从这次股东年会来看，公司更换董事会已经势在必行—而且越快越好。