项目绩效评估和奖励体系设计初衷

项目绩效评估和奖励体系 如何评估项目的绩效，如何评估团队成员的绩效，如何根据评估结果进行薪酬奖励激励。

1.我们为什么要做这件事情？
对我们要做的事情有充分的认识，以确保我们在用正确的方式做正确的事情，走在正确的道路上。
(1).现状：
需要一套项目绩效评估和奖励体系，用来激励软件开发团队多多贡献，并进行相关考核，给予每个人应有的认可和奖励。
项目的考核要与项目业绩、收益挂钩，收益好，绩效奖励多；收益不好，绩效奖励少。
(2).目的：
激励大家更好的做事，多做贡献，让有能力的人得到施展和认可，得到应有的回报，需要一些服众的数据说话。
让每个人、每个团队都能获得他们应有的认可，让公司朝着良性的、好的方向发展，创造更多效益，吸引更多优秀的人才，良性循环。 相信每个人都值得培养，在激励体系的鞭策下，每个人都能得到激励，每个人都能得到价值体现，每个人都能取得不一样的成绩，遇见不一样的自我。 一个制度体系设计的初衷是为了解决企业当前的问题，当企业有所发展，制度体系也需要适应组织变革，逐步调整。制度体系是随着企业成长而调整的。
(3).切记：
不可以让绩效考核变成惩罚工具；不可以让绩效考核变成恶性个人竞争； 不可以让绩效考核变成团队间恶性竞争；不可以让绩效考核变得过度繁琐复杂、低效、成为阻碍。

2.我们做这件事情的优点和缺点？
对我们要做的事情进行充分的评估，有助于我们把握主脉络，把事情向积极的、良性的方向推动。
(1).绩效考核是把双刃剑
任何一个体系都有双面性，如果推行、运用不当，良好的初衷反而得不到理想的效果，甚至适得其反。 强制推行绩效考核体系，淘汰不好的员工，激励优秀的员工。强调内部竞争，容易陷入恶性竞争。 优良推行绩效考核体系，每一个人、每一个团队都会有奖励，成绩越出众，奖励越丰厚。强调奖励激励，每个人都能得到奖励。
(2).绩效考核的缺点
1).如果考核体系推行目的传达有误，大家误解为公司更多关注惩罚而非激励，那这个体系就没有意义；
2).避免让体系变成个体的恶性竞争，个体之间不配合，团队之间不配合，形成个体、团队的信息壁垒；
3).如果考核体系设计繁琐复杂、难以落地执行、难以评估、没有公平公正、有很多的漏洞和模糊标准，那将成为企业的累赘；
4).如果考核体系设计不完善，大家更多的关注考核体系的内容，来引导自己的工作，创造力会受局限，工作会受局限；
(3).绩效考核的优点
1).每个人、每个团队都能得到激励，每个人、每个团队都有前进努力的方向，每个人、每个团队都获得应有的回报和认可；
2).提倡大家多多努力、多多贡献自己的才智、多多为组织创造效益；
3).个人能力不断增强，在项目工作中得到提高，价值得到体现，不断加强自我能力提升，更好迎接新的挑战；
4).团队能力不断增强，团队凝聚力得到提高，团队更加稳定，团队战斗力得到提高，团队不断成长；
5).组织效益不断增大，一批精英人才、一批精英团队，做更加专业、更加挑战性、不断开创的事业；
6).自组织，自我成长，自我孵化，自我追求。
或许个人进入企业能力平平，在考核体系的激励下，每个项目都可以看到不一样的自己，都是一次新的的成长；
或许团队在最初松散、战斗力弱、离职率高，在考核体系的激励下，每个项目都是一次历练，遇见不一样的团队；
或许组织在最初效益不好、利润低、组织建设不健全，在考核体系激励下，每一个项目都形成组织资产，给组织带来效益。

3.我们要怎么做这件事情？
设定我们做这件事情的总规划，才能确保做分支节点分析的时候，把控住重点不失其本。
(1).建立完善的绩效考核体系；
建立考核体系的标准，不同维度考核标准，每个维度进行数据评估。该体系不可太复杂，简单、成效、易操作。
1).职能维度划分
职能维度：产品经理、项目经理、研发经理、测试经理、开发人员(高、中、低)、测试人员(高、中、低)等不同维度的考核。
主管级别的考核，更多关注对整体管理的把控； 成员级别的考核，更多关注对整个团队的贡献，次之是个人能力的提升；
2).成效维度划分
成效维度：项目、团队、个人
对项目贡献大，个人价值得到最大的体现； 对团队贡献大，更加关注团队的成长和凝聚力的提升； 对个人贡献大，是一个可以培养人才，需要更多的到项目工作去运用。
比重，可将对项目、团队、个人的贡献，分为高、中、低。 (10分数据占比：4、3、2；或是没有比例数据，满足标准累加)
3).项目与职能纬度考核表
可根据软件的生命周期、项目管理过程、组织职能划分不同维度组合考核。
基于1)、2)建立项目与职能纬度考核表，用于考核项目绩效。
(2).建立考核体系与奖励挂钩；
奖励要及时、奖励要有成效、奖励有符合企业实际、符合个人实际。
至于奖励的形式有很多，晋升、薪资、培训、旅游、提升(MBA)、个人意愿、团队意愿、优秀团队、优秀主管、优秀技术尖兵、优秀导师等等。
考核奖励节点：
1).周期考核奖励
平时的考勤，季度考核、年终考核；
2).项目考核奖励
一个项目终结点的时候，进行考核奖励；
3).即时考核奖励
因挽回重大损失、取得重大突破成绩，给予通报即时奖励；
4).惩罚考核
给公司、团队造成损失、破坏公司良性环境，给予通报惩罚；
(3).绩效考核体系推行运用
一个好的体系，采用正确的、优良的方式进行推行并做好良好运用，才有成效。
优良推行绩效考核体系，每一个人、每一个团队都会有奖励，成绩越出众，奖励越丰厚。强调奖励激励，每个人都能得到奖励。
优良运用绩效考核体系：
1).主管领导考核下级，对下级不开放，只是用于考核后的谈话和绩效奖励；
操作简单、但不能确保主管自我认知的考核是正确的，奖励和激励的成效可能与实际有差异；
2).主管领导考核下级，下级自我考核
操作中等，发现主管领导和员工同一个标准考核不一致，需要面谈确定彼此的期望为什么不一致，各方纠正彼此的认知，员工参与感更强，奖励和激励效果更好；
在主管和员工针对该绩效考核体系进行考评完毕后，如果评定数据每一项差异不是太大的，以主管评定为准；
如果评定数据某些项有很大的差异，需要主管跟员工沟通：是主管没有看到员工的贡献？还是员工自我定位有问题？有利于主管和员工成长，达成一致认识，奖励激励更好。
3).主管领导考核下级，下级自我考核，团队同事彼此考核
操作复杂，考核下来费时费力，且容易变成小团体，彼此袒护或加分，考核变成了人情关系验证，人脉的拉拢。
不健康的风气、不推荐，在成熟度比较高的团队，每个人正视自己的优缺点，每个人正视自己的价值，彼此欣赏、彼此严格要求，使用这种方式较好。