IPD KPI随想

    这两天了解了一下IPD思想（集成产品开发（IPD）初探），刚好看到另外一篇文章（绩效主义毁了索尼），得出的一些想法。

    1. IPD 集成产品开发
    个人觉得核心思想是：
    a) 投资收益最大化。比如市场管理中的组合投资分析强调一开始就要将人力物力财力投资在正确的地方。流程重整中IPMT在各个阶段的审核，在产品研发生命周期中不断的基于市场、成本、风险等多维度的视角进行评审，力求产品投资风险最小化。产品重整中的CBB目的是降低研发成本。
    b) 快速响应。产品重整中的异步开发目的是加快产品研发速度，尽快推向市场。对应的流程重整中的一些措施，目的是对异步开发模式，跨部门、企业的开发模式进行有效管理。产品研发速度的提升一方面可以尽快进行市场运作，获得产品收益，另一方面也是降低过长的研发周期带来附加的风险。
    个人认为把IPD叫做投资收益或者ROI驱动的产品开发模式是比较贴切的，它的优势在于将产品概念的形成规范化、流程化，并将产品收益这一主题贯穿整个产品研发生命周期，以及各个团队。
    很多时候产品概念的形成具有随意性，可能是CEO、总经理、主管、产品经理等自己的思想，不少情况下可能还是一些非常不成熟或者是考察研究根本不深入的想法。IPD为这一活动提供了一个模型，以流程化的方式管理起来，并有相应的考核指标进行衡量，使这一活动具备可控制性，可优化性。

    2. KPI 绩效考核
    近视一点看，绩效关注的是产出，从整体来看绩效关注的是投资收益，从绩效主义毁了索尼文章中，从企业对绩效考核的运用情况来看，绩效考核也有弱点：
    a) 可能造成对长线投资，对那些跟实现价值不直接相关的活动的轻视。
    b) 绩效考核不大可能十全十美，组织成员和管理层都可能出现敷衍绩效指标的态度，结果可能是团队的创造性、凝聚力逐渐消失。
    没有了解“涌流理论”提供什么样的solution，看了绩效主义毁了索尼文章后，觉得至少是在索尼的这一个案例中，使用绩效+企业文化应当比较合适，就像社会用的是法制管理+道德进行一定约束的道理一样。
    文章中索尼就是最开始的那一种管理文化没有很好的传承下来。如果将这个管理文化融入到企业文化之中，甚至建进HR、管理层的培训体系中，就能够在企业中一代一代流传。企业里的管理层，哪怕是三两个人的Leader，一个新人的辅导员，一个关键的职责不应当是管人管事，而是传承企业文化，包括做事方式风格、管理理念等方方面面，这一点做好胜过事无大小的去管人管事，传达一个目标就能被高效的执行。一个人在被信任的情况下，在优秀的领导之下，能够充分的发挥积极性、创造性，快速的成长，从而给企业带来效益。
    记得前段时间看过中央台节目还讨论过关于见死不救是否应当使用法律来约束，当然这个里面的情况会有很多。

    IPD以收益贯穿产品研发过程，并以制度化的方式管理起来，给产品研发带来改善。其实CMMI模型、欧美企业的各种管理方式、理论等等，都是希望将那些看似不好控制的活动通过流程化、规范化、制度化的方式进行管理，提高过程的可控制性，并提取考核指标来衡量过程质量。
    完全寄托于制度、考核来解决所有问题，终归有它的极限，有些层面的问题是制度化的方式永远也无法解决的。运用文化等精神、思想层面的辅助，能带来额外的效果。
    企业的发展理念从产品，到服务，到文化，因此未来的企业竞争，应当就是企业文化的竞争。