论人力资源的危机及其对策（1）

论人力资源的危机及其对策（1）

 

前不久和老同事聚餐，席间谈起说腾讯有个KD帮，大半个部门是KD出去的人，让bigtall这个新KD人感觉很惊讶，紧接着又说华为也有个KD帮，于是bigtall沉默了。从KD入职以来的许多感想，本来不想写的，关于人才流失的问题既然KD存在的十多年间没人提起，如果bigtall不提出来，估计以后也不会有人提这个事情。算了，“拿人钱财，与人消灾”，那就写吧，纯粹就事论事而已。

 

首先bigtall还要落入俗套，跟大家算一算一个人的离职会导致多少损失。我们假设交接期是三个月，一个人能够提出离职申请，自然就已经是心早就不在状态了，所以离职交接期的工作自然也就谈不上效率，平均下来，工作效率打一个对折自然是要的，那么公司在交接期为一个工资3000的员工（这里假设只谈程序员）付出了3000×3=9000的工资，而这个人效率打了折扣，公司自然就损失了一半，4500元。如果公司同时派出一个人跟他交接，如果接收人熟悉的话，bigtall想也要一个星期才能完全入手，那么就是损失了四分之一的时间，工资也算3000的话，就损失了3000/4=750元。等这个人离职了，这个空缺岗位就此废弃，那就不算损失了，要是再招一个新人进来，算这个人厉害些，用一个月的时间学习到完全替代离职者的状态，那也意味着公司要损失这个人的一个月工资，假设也是3000元。汇总起来，一个工资3000元的员工离职，无论怎么算，公司都会导致将近10000元的工资损失，其他隐性损失还没有计算在内，更没有计算这个人离职对于其他员工的心理上的影响因素。

 

我们可以将此归纳为经验公式：任何职位的员工离职，公司的金钱损失都至少相当于
          损失 = （月工资×交接期），
其中交接期平均为3个月，必须大于0。因为哪怕是一个扫地的清洁工，他的继任人如果需要花时间去找扫帚，也是离职导致的损失。

 

很多人对这种隐性的损失并不在意。不奇怪，这就是先进管理和落后管理的差距。

 

我们回头再来谈人力资源。以前并没有这个词汇，bigtall记得以前叫做人事。但是简单一个“人事”到“人力资源”的词的改变，却是一种思想层次的跃进。环顾四周，bigtall接触到的基本没有合格的企业，KD也不例外！

 

来KD之前，bigtall接触过华为、中兴等所谓的“大”企业。当bigtall跟华为人力资源部门的人电话谈的时候，我说我5年前曾经在华为面试过，你可以从人力资源系统中查一下我的成绩，以便有一个先期的了解，结果这位先生回我以一个叹息。对于华为来说，人力“资源”其实就是一张可以随时抛弃的废纸，所以bigtall每次工作变动，都会收到华为不同部门的N次邀请，也会在新工作之后收到M次录取通知。中兴则更操蛋（请原谅我用这个词汇），进去看了看他们的画廊，真是不愧是山寨领袖之一，他们山寨了肯尼迪的名言：“不要问中兴能为你做些什么，而要问你能为中兴做些什么！”这是一种何等操蛋的境界才能说出来的话啊！也难怪员工被塔利班绑架2年他会那么的自在（即使是外包也脱不开关系吧，干好了不奖励，干差了要扣钱，绑架了就可以不理会？）。

 

所谓的“人事”，我的理解是一种“被动式”的事务工作，比如帮忙处理一下档案、调一下户口，管理一下员工的基本信息、绩效评估、奖惩等。这些都是基本工作，换个马甲叫做“人力资源”，这些“人事”范畴的事情依然还在。但是“人力资源”之所以称为“资源”，就要真正去把它当作资源那么去对待。现实中的资源，就拿石油来说，就包含了探矿、试采、建厂、生产等一系列的步骤，对于石油来说，这是一系列主动的行为，没有人会傻呼呼地指望石油自己从地底流出来（墨西哥湾的石油也是先勘探后打洞才漏出来的）。“人力资源”同样也需要去勘探，去挖掘，但是和天然资源不一样的是，人力资源需要培养、提高，甚至还需要为其安排出路。一个合格到位的人力资源工作，能够给公司带来极大的利益。

 

曾经看了一个CBS在《60分钟》里采访SAS的Jim Goodnight节目，里边说SAS的员工流失率只有4%，而且保持了连续33年的业绩增长。Jim Goodnight为了保持自己管理公司的理念不被干扰，迄今为止不愿意将公司上市。SAS给员工提供了大量的非常好的福利，比如公司有托儿所、医务室等，也可以带宠物上班。很多谷粉可能会抗议了，现在当然有许多公司都在这么做，但是SAS这么做的时候，google的最初想法都没有出生呢。但是SAS并不是随便就给出福利的，比如访谈中说设立医务室的原因就是发现员工因为一点小感冒需要请假一两个小时，但是如果设立医务室的话，可以把这个时间缩短到十分钟以内。一个聪明的企业用他的智慧创造了一个“创造工作生活一体化环境”，并且“公司的管理制度与价值理念相得益彰，对员工形成强大的凝聚力”。他们用实际行动来证明他们的理念“只有快乐、健康的员工才能卓有成效地开展工作”的时候，也在开创一种崭新人力资源管理模式（虽然SAS从80年代就开始这种做法了，你说这是一种怎样的悲哀）。当然，在互联网时代，我们也有这种类似的新型公司，号称“没有制度”的thoughtworks公司就是其中的领跑者之一（请自行参考附录文献）。

 

bigtall已经在设想有些人用什么样的眼神和话语来反驳bigtall了，但是bigtall希望你有更聪明的问法：“KD要做到他们那样又好又挣钱，你的看法是什么”而不是简单武断去下一个什么结论。

 

在我们来谈这个人力资源话题的时候，我们要谈一下我们“理想中”的人力资源是什么样子。在bigtall之前的经历中，凡是bigtall要跟人谈“理想中”的设计方案、管理模式的时候，都有许多“非常现实”的人会打断我的话，“理想中的东西是不存在的”，事实上，很少人包括说这句话的人自己，都没有意识带他其实是一个“近视眼”。一个“近视眼”掌舵的企业，跟在冰海中飙车的泰坦尼克号除了在结果上是一样的之外，还有一点区别：泰坦尼克是一艘高级邮轮，而“近视眼”的则是一个烂的“小”公司。

 

bigtall要谈的“理想中”的人力资源状况，用TOGAF的术语叫做“愿景”。

 

人力资源要做的第一件事情是“勘探”和“挖掘”。目前“人力资源”的做法是发招聘、收简历、通知面试、参加面试... ，这不是“人力资源”该做的，而是“人事”工作。bigtall眼中的人力资源，在部门提出招聘申请的时候，人力资源就会给出一个详细的报告，告诉用人单位这个职位的人员目前招聘所需的预测时间、紧俏程度、市场的薪酬情况及其趋势，然后就是一个人力资源储备的情况：当前KD的内部人员中有哪些已经符合要求、哪些可能会符合要求的；前任员工中有哪些符合要求的人；市场上有哪些已知的符合要求和潜在符合要求的人等等。根据这个报告，招聘部门就会根据实际情况调整他的计划，决定是放弃、调配、定向挖人还是公开招聘等。

 

是不是我的要求很高啊？很理想化？对不起，是你太近视了！人力资源不应该放过任何一个简历，不应该放过任何一个曾经面试过的人员，更不应该放过任何一个公司工作过的前任员工。人力资源部门应该对他们尤其是入职员工的性格、技术、知识、能力、绩效、经历、兴趣等方面的信息了如指掌，并且和他们每一个人面对面做好员工发展计划。这些数据都应该永久存放在KD的人力资源系统里边，不断地跟踪、更新、修订。而这些数据的来源，就是人力资源部门随手抛弃的个人简历。按照我的标准，如果一个公司的人力资源部门无法在10秒钟内给出一份公司内同时熟悉C++、java、delphi并且绩效在B以上的人员名单，就把它改回叫“人事部”吧。

 

不仅如此，员工的简历内除了包含他们的各种经历之外，还包含着他的关系网。如果bigtall要找一个人来面试，bigtall首先会去找到他的前同事去问一下，对于任何一个四年以上工作经验的人来说，深圳真的很小！

 

为什么bigtall认为华为的人力资源不合格？不是因为他没有保留我5年前的简历，而是他们根本就没有保存任何人的简历！他们做的是“守株待兔”式的“人事”工作，和“人力资源”根本就不搭界。

（未完待续）下篇（2）

 

参考文献：

1. SAS荣登《财富》杂志美国"最佳雇主"排行榜榜首 http://www.cnetnews.com.cn/2010/0204/1624623.shtml
2. SAS印象 http://www.yzdj.net/News/Show.asp?id=5810
3. 赛仕软件古德奈特：不裁员的CEO http://learning.sohu.com/20100303/n270559113.shtml
4. ThoughtWorks专访：一个没有经理室的公司  http://news.csdn.net/n/20080325/114620.html
5. Thoughtworks－一个社会试验？ http://neverdoright.blogbus.com/logs/2849528.html
6. 杨致远低调造访北京 建议李开复招更聪明的人  http://news.xinhuanet.com/newmedia/2010-05/14/c_12102382.htm
7. 雇用比你聪明的人 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4e6c9fcb0100bfpq.html
8. 微软内部邮件曝光对Google的评价 http://edu.qq.com/a/20070820/000095.htm